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合作中的人品与道德

在国外工作和在国内一样，不管你们之间认识或熟悉与否都要在一起工作，这里面不仅有在国内所不存在的跨越文化进行有效沟通的问题，还有一些其它方面的因素在共同左右着我们海外项目的成败。总的来说，在诸多胜败攸关的竞争中企业的经济和技术实力起到关键性的决定作用，但是其它的一些软条件也是不能忽视的，有时它们的作用绝不亚于一个公司所拥有的硬指标，没有合格的人来推动，物质性的实力也只是石头一块，或是埋没于荒野之中变得杂草丛生或是起不到其应有的价值而令人非常失望。在这些软因素中，公司的品牌、知名度、社会影响力、企业的形象和所能并愿意承担的社会责任等就像我们自身的遗传基因和后天的营养及体育锻炼等一样决定着寿命的长短。我们知道，所有这些软的东西都是由人来创造、发展和维护的，因此人是决定性的。去掉大的话题不讲，就仅仅在国际合作中所表现出来的个人的道德与人品问题就已经十分重要了，细节决定成败，只有个体的合格甚至是优秀才能使所属的团队和企业获得成功，这一点是不容置疑的。

一、 做人要厚道

也许你会觉得不可思议，现在是什么时代了还讲这老掉牙的东西。做人到底是否真的需要厚道在现今的社会里确实是个有争议的问题，因为有太多的例子和教训让人们对此忘而怯步或心有余悸。我承认在金钱万能和残酷的竞争压力之下道德的底线被突破了，人人都想走捷径，有意或是无意地进行作弊，这在西方社会里也非常普遍，尽管它们的法律和监督体系比我们更健全。追求成功绝对是每个人的梦想，但为了梦想人们却走了无数的弯路，仅以成败论英雄的价值标准也迫使我们放弃了一些基本的原则而去投机取巧。很多人在这条崎岖的山路上跌下了悬崖，也有一些人幸运地到达了终点，但最后也只好在铁窗里靠写忏悔录来度过余生；还有另一种人，他们得到了无数的金钱与财富，却只好在无限的愧疚中过着看似风光却无比痛苦的日子。

诚实守信永远都是人类的美德，虽然我们大家可能都会在一生中有这方面的过失，但我深信在大多数情况下都是无意或无奈而为之，并不是骨子里就想这么做。或许诚实厚道的人在国企里一辈子都不能升官发财，只好平平淡淡地过一生，让人看不起，就连同学和朋友都一样，这种痛苦是一般人所无法忍受的。但真的痛苦与否就看我们各自的人生目标了，如果你一生为它而活自然是苦海无边。

诚信在西方的主流价值观中占有很重要的地位，尽管有时他们的行为会让我们在一定程度上联想起他们所谓的“为达到目的，可以不择手段”旧有的信条。在和外国人的合作中这一点非常重要，不讲诚信甚至是欺骗的作法是最好不要去尝试的，一旦被识破合作就很可能告吹，并且还会给我们的人格带来极坏的影响，这绝对不是用钱可以挽回的东西。当然，这里所说的诚实守信和做人要厚道也并不是什么都要对你的合作者讲，任何事情都是有策略的，这里也毫不例外，国家的利益是至上的。言必行、行必果是值得提倡的，诚实厚道的人会给自己结交众多的朋友，使你的生活和工作变得轻松。

二、宽容

有的时候，会有一些朋友向我讲起其内心的苦闷，也有一些人会看起来无精打采的，就好像是吃了黄莲一样满脸的老诚与忧伤。我知道多数情况下是又和同事生气了，觉得不仅很严重，似乎还要势不两立。我也有过很多不顺心的时候，不过到了这么严重的实在不多。

生活和工作在异国它乡，由于文化上的差异及人与人之间必然存在的利益冲突，不可能什么事都很顺利，也不可能什么事都打我们的心意来，不如意的地方当然会不少，这些都是正常的，对此大可不必太在意。要记住是我们生活在人家的国度里，是我们要去适应别人，而不是别人要适应我们，这是绝不可能以我们的意志而转变的事实，入乡随俗才是最好的办法。

公司有公司的章程，工作有工作的程序，行业有行业的国际惯例，这些都是公认的游戏规则，既然大家能坐到一张桌子上来玩就不会有人真的无事找事故意搅局来弄得不欢而散，因为这么做对谁都没有任何好处。问题的产生在很多时候还都是和我们自身的行为有关，也许是我们犯规在先也说不定。作为项目的管理者，通常我们都愿意将自己的意志或想法强加于人，有时候对当地或其它外籍雇员的利益考虑得不够，因此冲突也就会在一定程度上发生。有些在我们看来很正常的事，在别人那里就变得不可思议，反之亦然。我们出国前，不论是高级别的领导还是一般技术管理人员，都在国企长期工作过，在思维和行为上都形成了一些定式，虽然有的是一些不良做法，但由于在国内用得很有效，甚至是还受到过上级领导的赏识，所以便真理般地进行推广，结果是碰壁的时候就会怒发冲冠。

遇到这种情况时最好能冷静地思考一下其中的原因，要有针对性地进行解决，千万不要用愤怒来火上浇油。要真是自己的问题就要主动地承认并进行适当的弥补，最好不要使事态扩大，有时时间也会帮上不少忙。要是过错在于对方，也不要过于责备，要尽量晓之以理，就算不能达到好的效果也不要急躁，事实会来疗伤。此时你一定要有宽广的心胸，海纳百川有容乃大，宽容会使对方显得渺小，会起到不言自明乃至不战而屈人之兵的功效。当你能用爱与宽容去拥抱你的敌人时，他就会在你的怀抱里熔化，化敌为友之后，他也许就会成为对你和你的工作最忠诚支持者。

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三、互相尊重

能走出国门的人，不管是老是少，也不管资质高低，更不论是领导抑或是普通群众，曾经工作在国企也好私企也好，相信在他们（她们）的身上总会有些过人的地方。这种一定程度上的与众不同就会带来一些优越感，要是再在国内当过领导呼过风唤过雨，那么有些不良的行为甚至会在他们身上成为一种积习、成为一种待人接物的习惯。或许是由于过去一直是受人敬畏或是拍马屁的对象，所以即使是在踏入异邦国土时也改不掉，忘记了尊重别人或者至少是互相尊重的重要性。

其实我们每个人都希望受到别人的尊重，这是人的最基本的需要之一，它和你所处的地位与社会阶层无关紧要。可是要想得到别人的尊敬就得首先要学会并身体例行地去尊重别人，在这一点上是没有单方面交易的。

有些时候，在同事之间或是在中国人与外国之间不可避免地会出现某些情形让你觉得不舒服，认为他或她对你不尊重甚至是看不起，他说话的方式、声音就连姿势都让你感到无法忍受，因而你决定向他挑战或者是默默地藏在心里准备在时机成熟的时候以牙还牙。我个人不赞成这样的做法，因为它不仅在大多数情况下无效，还会使你在不知不觉中种下仇恨的恶果，这会使双方都感到痛苦而受到伤害，最后恐怕连你自己也难幸免。

在发生类似情况时，我们最好还是要先弄清楚其中的原因，是不是自己已经做错了什么事才会导致对方如此？如果不是，也可能是文化差异上的原因也说不定，不同的文化会在表达与交流的方式上有一定的区别。比如西方人说话比较直爽直白，不太会像我们中国人这样委婉，所以有的时候在我们看来无法接受的语言或方式在他们看来却很平常。因此，大家非常有必要搞清楚这种文化上的差异，如果确实是这方面的原因，我们不但可以不计较，还可以效仿他们的方式来做，因为毕竟我们的目的只是为了沟通和进行有效地工作而已。再举个例子，在外国人的家里有时孩子会直呼父母的名子，这在我们看来是绝对无法接受的，可以对他们而言却是另有一番含义。要是既不是由于自己有错在先也不是文化上的差异造成的，人家就是不敬你不买你的帐怎么办呢？其实别人根本就没有义务必须尊敬我们，我们也没有必要一定要去讨好别人，这是一个平等的过程，需要由双方来共同构建。在开始阶段，一个人或是某一群人是否能主动受到别人的尊重有时候还与他们祖国的历史、文化及在世界之林中所处的地们休戚相关的，但这并不是最主要的原因，问题的关键还在于作为个体的你是否值得别人的尊敬和爱戴，要是你的人格有缺点，那自然就得另当别论了。值得一提的是，并不是地位低下和贫穷的人就不受别人的尊敬，虽然通常情况下情形如此，这其中令我们佩服和拥戴的大有其人。以地位和财富为取向的人本身就有问题，狗眼看人低的绅士有时碰点钉子也在所难免。

形成一种互敬的氛围不是一朝一夕的事，应该是一个不断培育的过程，但若一旦结出了果实，那这种果实就不仅会很甜美且经久不衰。

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投资者与资源国之间的利益冲突和解决办法


由于石油资源所特有的不可再生性和稀缺性，特别是它在当今世界各国经济发展中所起的决定性作用以及人类在日常生活中对它的严重依赖等，对全球石油资源的掠夺和瓜分早已从帝国主义列强中开始，并且在一定程度上成为了强国政治及外交的中心。人们对能源安全的普遍担忧更使得这场不见硝烟的战争变得如火如荼，甚至演化成了局部战争。在看似绅士般的外交及国际活动中，背后已经充满了各种各样的交易，其实人们早已摘下了那温情脉脉的面纱。

经过了漫长的石油工业的发展，特别是在经济利益和技术进步的双重动力驱动下，大规模的油气田早就名花有主，剩下的多为小而复杂、晢时不具有商业价值或者是自然环境及人文环境恶劣无法勘探和开发的地方。尽管如此，可这些角落却从未被人们遗忘过。现在很火，也是我们有最佳效益的石油合作地区就是非洲。为什么会是这样，想必大家都有一定的了解。正是由于非洲国家的技术、经济及政治上的落后，特别是国家生活和社会安全上的问题，才使我们在西方石油公司的后面获得了一次次难得的机会。我们成功了，是因为我们忍受了别人无法忍受的东西并且付出了难以想象的努力和代价。而现在真正有油气资源潜力的地区恰好就主要集中在了这样的地方，进入这样的保留地充满了各种不确定因素和风险，就像是一个人只身走进亚马逊原始热带雨林，即使你装备了GPS和卫星电话也难以保证不迷路不遭遇毒蛇，甚至是在你已经看到了出路时遗憾地倒下了。

在上述的石油潜力地区，由于各种原因使得一些西方大公司不得不望而止步，甚至是在做了大量的工作后而不得不无奈地离开。此时，由于我们在发展中国家及欠发展国家中所特有的影响力和声望，可以以一定的代价抑或是高出市价的资本以并购参股或是全资的方式来获得矿权，进而充当作业者来进行油气的勘探和开发。当然，也有一小部分项目是以非作业者的身份来参与的，不过目前对这样的作法和方式我们还不大习惯。

开始时，由于资源国政府在石油技术与资源管理方面缺乏经验或相应的人才，或者是由于政治上的原因而受到西方的经济制裁而以较为优惠一些的条件来和我们合作。在这种情况下，作为投资者我们的风险是相当大的，不光有政治风险，也有经济甚至是中方员工的人身安全风险。在这样的落后国家中，国民的生活水平都相对较低，存在着严重的失业问题，特别是政府及其官员的腐败和悬殊的贫富差距，以及宗教和种族间固有的矛盾等，使得这些国家很不稳定。在产出石油并有利益分成的时候，这种问题就更加表面化了，严重者甚至会发生武装冲突，使得社会矛盾变得更加尖锐和不可调解。

在签署石油合作合同之时，由于上述的一些原因以及其政府难以满足的巨大资金需求而同意了的条款，在投资者付出艰苦努力而有所回报时、特别是当这种回报较大时，他们或许会觉得原来的合同条款不合理了，于是有些害起红眼病来。想方设法来找各种理由来和外国石油公司来多分一杯羹也就司空见惯起来，更有甚者将石油公司国有化，终止合同并赶走外国公司也不是什么新鲜事。由于政府的腐败，大量石油收入并没有真正用到发展经济和改善民生上，使得国民根本看不到石油资源给他们带来的任何好处，所以反政府情绪或组织就会出现，仇视这些前来‘掠夺资源和金钱’的外国人也就成了理所当然的事了。

作为投资者和资源国的国民，由于各自的利益和立场不同，对待石油合作的观点和态度当然会不一样甚至是相背的。作为投资人，我们当然知道我们所面临的风险和所付出的艰苦努力，自然而然地认为在获得成功之后，得到合同上规定应该得到的回报是天经地义的，这是我们应有的权力。可是对他们来说，这些都是看不见摸不到的东西，是无形的，他们所能看到的就是每产10桶油就有9桶被你拿走了，他们不愿意也不能理解为什么，他们更关心的则是自己命运，担心的是将来这些石油资源被采空了以后该怎么办。变换一下位置也许我们就会明白一些，其实他们的要求在一定程度上是有理的。开始合作时，由于他们自己没有能力来勘探或开发这些石油资源而不得以而为之。经过多年合作之后，情形发生了改变，因为手中有了筹码，当然就会来和你理论。试想一下，我们在国内和外国的石油合作会发生这种情况吗？要是我们油田产的油有9/10都被美国人拿走了，我们还会认为双方当时签订的合同是合理与公平的吗？作为一个国家政府，它有权单方面终止合同，这是那个油公司也阻挡不了的事。当然，作为一个成熟与有信誉的政府一般是不会这么做的。再假设，如果解放初期我们就搞改革开放就引进外资，因而把现在的某个油田（当初还什么都没有）和外国人合作开发，而在10年后实现了5000万吨的年产并一直稳产下来，我们有可能会让他们每年拿走4500万吨而只留给我们500万吨，并一直信守承诺按PSA一直分成下去吗？答案当然是不。作为一个国家，有时候是会动用政治甚至是军事力量来维护自己的利益的。实际上，是没有那个油公司能和国家政府来抗衡的，既便是行使国际仲裁恐怕也无济于事。

所以，要解决好投资者与资源国之间的利益冲突绝不是一件简单的事，最为关键的就是在获得成功之后的利益再分配问题。做事不能太毒，赚钱不能太很，要有舍才能有得，在国际合作中也是这个道理，这在贫穷与落后地区尤为重要。

有些时候，我们认为只要和资源国的政府关系好就能解决这个问题，这当然是最重要的手段了，特别是政府间的合作就更能起到积极的作用。不过在很多情况下，事实并非如此，面对腐败与不透明的政府就有可能失去应有的效应，因为一些政府官员会为了自己的既得利益而出卖国家利益，而不是去真正地解决石油美元与民生的矛盾。因此，这种方法只能是起到缓解的作用，是晢时的是表面的。一旦政权被推翻或是政府更替，就会使石油合同受到严重的威胁，不是被取消就是提高门槛而使外国投资者无利可图，如果你想走，那恐怕是他最不担心的事了。

要想在这样的国家里长期地存在下去并为我国的石油安全做出贡献，可能就是要采取“两手抓，两手都要硬”的方式了，既要搞好和政府之间的关系，更要搞好和其国民之间的关系，要让他们看到并得到我们成功的石油事业给他们带来的切身利益，要让他们把我们当成朋友而不是“强盗”。我在以前的‘形象工程’一节中谈到一点这方面的问题，其实要在民间树立起良好的形象并不一定要花很多钱，和石油成本比起来应该说算不了什么，但收到的效果却不同，它甚至可以足以补偿你在这方面的投入。

和资源政府搞好关系不必讲了，但更重要的还是得到其国民的支持，这是最广泛也是最稳定的基础，政府是可以更迭的，但国民永远都是那些。综合起来，在这方面我们应该主要做好以下几方面：

1. 加快实现员工本地化。除了重要的管理岗位外，其它的特别是劳动型岗位都应该尽量由当地人来承担。这一方面增加了当地人的参与，同时也增强了他们对公司的了解。这些人会在一定程度上成为我们的朋友，并在必要的时候代表公司的利益来和当地政府与国民沟通，他们的支持可以起到事半功倍的作用。有些事情外国人是做不了的，认为自己全能是愚蠢的。
2. 加强对当地员工的培训，使他们的技能与才干都有所增长。在这方面的投入是值得的，他为公司工作，其水平的提高是对公司有利的，不论是长期还是短期都如此。千万不要怕对当地人的培训会使他成为你的职业竞争对手，如果你真真切切地感受到了这种压力的存在，那只能是说明你已经落后了也需要提高了或者说是你已经不再胜任你现有的岗位了。知识是人生的财富，它能改变命运，所以你对当地员工的培训可能会使他终生受益，因此他会长期念着公司的好，而由些而产生的对公司的忠诚则是无价的。
3. 增加对当地教育与基础医疗设施的投资。建学校和医院是与民众生活休戚相关的，也最能体现出公司的人情味。一个设在沙漠公路边的饮水管，会让人永远记住这个公司的名字。一所援建学校里出来的孩子，他不仅会知道这家公司也会了解与向往中国。一个在援建医院中接受过治疗的人会记住这个曾经为他解除过痛苦的地方。做公司和做人一样，赚钱之后要有善举。普通百姓看到的就是这些实实在在的东西，坚实的群众基础会让你立于不败之地。
4. 创造与当地员工与民众沟通与交流的机会。增强相互间的了解与信任，要让他们知道我们赚的钱是合理的，我们中国人也把这里当成了自己的第二个家园，我们来到这里是共同发展而不是掠夺。

也许你可能会不同意我的观点，认为任何石油合同都是有期限的，我们根本就没有必要做这些本末倒置的事情。其实不然，再短的合同期恐怕也有10几年，这个时间对人生来说并不算短。如果我们只是盯着现在手上的这一个项目，不免有些短视。这种互信与友谊的建立可以给我们在以后的岁月里带来更多的项目和更多的机会，这种优势是你的竞争对手在短期内无法获得的。

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海外项目经营中的商务运作

凡是在海外项目上实际工作过的人或许都会有这样的感觉：那就是当我们拿到了一个新项目之后，不管是独资、控股、参股还是只提供技术服务，大家都会变得异常地繁忙。除了正常的接管与交割外，便是紧张地进行各种招投标，上钻机、上作业机、上地震、上地面工程、上大量的技术支持人员等。我们要做的就是要有实质性的现场作业，要尽快上产、要交出令领导满意的数据，至于前期的准备、效益的评价、风险的评估、市场的分析以及对所在国有关石油法律法规的理解与研究上是否到位事实上并没有受到应有的重视。大干快上、有油快流是没错的，但在前期或是项目开始运转的初期如果计划不够充分、没有制定出明确的战略目标和规划并且忽视应有的商务运作的话，将会给项目的长期发展埋下一定的隐患。因为很有可能是我们在应该进行某些商务谈判的时候没有做，而在后来发现经济效益不佳或是某些合同条款与法律法规对我们资方很不利时，再想去找人家去谈恐怕已经来不及了。没有哪个资源国不为自己的利益着想，他们甚至可以不讲理不履行合同，难道还会有把到嘴的肥肉再吐出来的人吗？一旦错过了良机就永远地丧失了主动权，机不可失。
当我们在办公室里忙得不可开交，在现场夜以继日地劳碌时，令大家兴奋的是一口接一口的新钻井、几口井的成功试油、完井的速度、马上就要建好的地面生产设施及上千公里的管线等等。这些也许真的是骄人的成绩，就算是一些大的国际石油公司可能也做不到。不过不知道是否有人曾静静地想过，我们到底能从这些投资和作业中赚到多少钱？我们的利润份额油气究竟是多少？能运回国内吗？能真的起到保障国家能源安全的作用吗？
找到油，产出油再拿到油当然是硬道理是最重要的前提。但是，有很多海外项目我们虽然投了不少资、费了不少力、上了不少工作量，结果却是赔钱成了鸡肋，食之无味弃之可惜甚至是欲罢不能。这里的原因是很多的，既有油田自身的客观原因（如剩余经济可采储量和勘探潜力有限等），也有诸如合同模式及所在国的政治经济和社会环境的各种综合因素的影响。可问题是这样的结果为什么要等到后期才清楚呢？进入之前所做的项目整体经济评价、进入后的作业实践以及每年不断进行的滚动经济评价难道就没有给我们提供一些正确并有用的信息吗？在这里我们缺少了或者说是忽视了一样东西，那就是对项目的商务运作。
也许是因为我们石油企业的性质所致，有些时候似乎是避讳谈及海外投资利润的。但是不管身兼何种其它角色，公司就是公司，盈利才是天职。皮之不存、毛将焉附，没有钱何谈长久发展，只靠行业垄断是不行的，这种利润和竞争力是晢时的。在思想上应该有个转变，就是在海外项目的选择与经营上我们不可能总是正确，要做到既能在适当的时机进入也能在恰当的时候退出。退出不一定就赔钱或意味着失败，有些时候则恰恰相反，正确地离开才能获得更大的好处。很多国外的小石油公司就是靠自身的商务优势通过倒换项目找下家来赚钱的，它们不仅得到了一定的实惠，同时也使自己得到了发展和壮大的机会，在这方面是有借鉴价值的。
商务运作所能带来的价值其实不仅仅只是经济效益，还有更高一层的东西，就是它可能为我们带来的与资源国之间的良好的合作关系以及人家对我们的文化和价值观在某种程度上的认同。当然，商务运作不能只是盯着钱，这样就不免有些过于狭隘了，它还应该包含其它政治文化与社会生活层面上的内容。
要想搞好商务运作也不是一件简单的事，它能充分地体现出一个企业的综合实力和国际竞争力。由于我们“走出去”的比较晚，在这方面和大的西方石油公司比起来还有一定的差距。然后，这不应该成为借口，在思想上的重视和在行动上的实施才是关键。毕竟是有人走在了我们的前面，留下了他们的足迹和走过的路，这些都是我们可以借鉴和利用的，通过学习我们甚至就可以找到附合自身条件和特点的方法与捷径，从而很快地缩小彼此间的距离。
那么，怎样才能搞好海外石油项目的商务运作呢？

一、充分认识海外石油的经营风险

海外石油项目的经营风险是多方面和多层次的，它从一开始的项目并购和进入时就已经存在了，并且以各种形式一直贯穿于项目的整个寿命期。对风险的充分了解和强化风险意识才有助于我们在日常经营管理中加强对风险的防范并根据具体情况及时调整策略来保护我们自身的利益，同时做出一些前瞻性的预测来有效地规避可以避免的损失。
具体存在的主要风险有：
1. 政治及社会环境方面的风险。政治环境包括资源国的政治体制、政治倾向和政局的稳定性等，政治风险对项目的影响比较大，对进入与否有时起着决定性的作用。政治体制完善法治健全社会稳定的国家的油气资源多数早已有主，而我们有机会进入的常常就是这种政治环境相对较差的国家和地区，所以政治风险决不可轻视，搞不好可能血本无归。在社会环境方面主要是指社会的结构、治安状况、民族间的矛盾以及对待外国公民和公司的态度等，在有些国家民族主义情绪比较严重，甚至是包括政府也有这方面的倾向，在这种地方进行石油投资就比较危险。
2. 法律和经济方面的风险。主要是其法律是否完整，比如和石油投资密切相关的石油法、外国投资法、税法、公司法、海关法、外汇管理法等是否齐全，以及法律的稳定性如何，是否有经常修改的现象。在经济方面，要注意其国民生产总值、人均产值、经济增长速度、就业率等，恶劣的经济环境也会项目的经营和发展带来诸多的问题和麻烦。
3. 资金风险。石油企业的并购与参股所需资金数额巨大，轻者上亿、重者可能要数十亿甚至是几百亿。巨额资金的拨付容易抽空并购企业自有的流动资金，形成很高的负债率，从而加大了资金链的风险。如果不能及时从并购中获益，很可能导致资金链断裂，从而造成整个企业运营的瘫痪。就算是小规模的项目也会存在着类似的问题，项目接管后如果不能在较短时间内实现正的现金流收入将会给项目公司的经营带来不小的困难，股东们不仅会在一定程度上对前景失去信心，同时也很容易产生分歧，使本来就糟糕的状况变得雪上加霜，毕竟没有钱赚谁都不会高兴。
4. 项目评价风险。由于国际石油的激烈竞争性，我们决定进入与否的运筹和准备时间相对都比较短，并且我们也没像其它大国际石油公司那样的有能力的战略与商务研究中心来长期地做工作，并在实施前做充分的调查（due diligence），总的来说是比较仓促的。正因为如此，我们就不可能在一两个月的时间内做出比较准确的对收购目标综合的技术和经济评价。在技术方面，甚至连能充分消化相关资料并做出详细分析的时间都没有，多数情况下只能是看人家提供给我们的数据包或包装材料就下结论，这里面的潜在风险是很大的，出售方所提供的包装材料是有水分的而且不是轻易就能看出来的，通常是到了后来当我们自己真正开始管理项目时才发现。但此时此刻，只能是有苦难言无可奈何。而在其它方面，如对政治、法律、社会及经济环境、文化等的分析和研究可能就更差一些了，吃透一个国家的法律决不是一件易事，就算是石油法和劳工法这两部恐怕自己也没有能力完全弄清楚。由于目前我们自身在这方面的局限，所以在进行大的并购时可能会聘请第三方中介机构来提供相应的服务，但如何选择好包括信誉度非常好的咨询公司、会计师事务所等机构，以免受其误导而受骗上当则成了另一个比较重要的问题。中介公司在国际并购中十分重要，事关目标公司的诸多指标和细节，比如，企业的财务状况、发展前景、关联交易、市场份额、员工素质，以及当地产业政策法规等等，都需要由中介公司来提供，它们提供的这些信息的准确程度将直接影响并购与否的决策取向和效果。由于这种项目评价存在的问题给我们带来的损失或是和当初期望值想去甚远的实例是有的。
5. 项目公司的整合风险。进入海外项目后涉及到新项目公司组织结构、管理水平、资产状况尤其是企业文化完全不同的两个或数个企业融合在一起的问题，这个过程往往十分困难，常常超出了进入前的预想。如果不能很好地解决这些问题，最后结果很可能是事与愿违、给经营管理带来不少麻烦。在这点上是我们相对薄弱的地方，我们缺少具有丰富海外项目管理经验的技术人员和商务人员，特别是能在多文化环境中进行有效沟通的管理与组织协调者。加在培训力度并采用开放式的跨越国界的思维才是唯一的出路。
在海外搞石油作业，风险是客观存在的，是不以人的意志为转移的。风险的多样性决定了风险的复杂与多变性，畏惧是不可取的，但漠视更是要不得的。没有足够的风险意识，不能做到居安思危，不能做到知己知彼，则每战必殆。

二、必须回答清楚的几个问题

只有风险意识还是不够的，要想搞好项目的商务运作从而从一个主要方面来保证实现股东利益的最大化还有许多其它的问题要回答清楚，并在寻找答案的过程中逐步酝酿出商务上的解决办法来。这些问题包括：
1. 我的家底是什么、有多少？这方面的内容已经在前面讲过一些，弄清楚自己的家底是一位合格油老板或高级管理者的必做功课，在这点上的糊涂事必影响日后决策的正确性。也许你会有不同的看法，认为我们在买项目时不是做了评价报告吗，上面已经讲得很清楚了，我们只要照着去做就行了，难道还提出疑义和挑战不成？是的，当然要去这么做，因为在上面已经讲了项目评价结果的风险性，在整个评价过程中由于各种原因使得有许多不确定因素存在，这就造成了评价结果不可能十分准确这一事实。我们花钱买到手的各级和各种类型的储量是多少？特别是剩余的经济可采储量怎么样、储量升级的空间及接替储量的潜力到底有多大一定要有个清楚的了解，同时也要自己或是组织相关技术人员对项目评价报告的细节及其它重要资料进行快速消化和掌握并对评价报告和储量计算的结果重新进行审核并提出科学的建议，这个工作必须是实事求是。
2. 现有油气生产设施情况怎么样，能否满足今后上产的需要，如果不能还要建哪些装置，要大致投入多少钱，需要多长时间等。这些问题是非常重要的，可以结合第一个问题的答案对项目的后续发展及工作方向做出初步的战略性结论。风险大经济效益不佳的工作就不要上，否则就会在今后成为可怕的包袱提不起来也放不下。当然，要做好这一步是需要再次做经济评价的，也许经过了一段时间的实践，在所选用的参数上更加准确更贴近实际，同时也除掉了项目转让者因为商业目的而包装出来的水分。然而，第二次评价的结果只有三种可能：一是比原来的评价结果要好得多，这当然是我们最想要的，不过一般来讲此种可能性不大；二是两次结果比较接近，这自然也很不错，因为实际情况本该如此；三是评价的结果比当初要差许多，这个时候就比较难了，难的当然不是因此项目就没法干下去了，而是怎样公布这样的结论，因为否定别人在总不是件好事。在我们的文化里，这也是比较忌讳的事。不过此时说假话，虽然能不伤人不误前程，但如果你不是马上就能离开这个项目的老板岗位的话，我可以肯定地说你事后必为其累。客观公正实事求是可不仅只是一种作风，而是一种职业素质和道德。
3. 别人为什么要出让项目、而我们又为什么要买？在做项目评估的过程中也许会回答到一部分这方面的问题，但应该说是不全面的或者是不能完全满足需要的。这个问题实际上并不好回答，如果能弄清楚的话则可以从另一个方面强有力地佐证项目评价报告结论的正确与否。我个人认为这不仅是一个重要也是一个简洁的办法。
人家为什么要卖？原因当然是多种多样的，不过至少应该有如下情形之一：1）项目所拥有的储量、接替储量和后续发展潜力有限。继续上地震、钻井、修井及其它增产措施等亏损、经济效益不明显或者是不能满足投资者的最低投资回报期望值。2）资源国的政治经济环境有变化，有新的法律法规出台对自己不利或者是国家间关系变得紧张造成将来的不确定因素和风险过大，因此及早撤离使已回收投资和利润落袋为安。3）所签署的石油合同中有不利条款，在项目的实际经营中逐渐暴露，给未来的赢利能力造成较大限制而又无法通过谈判得到解决。4）项目包装并通过适当的商务运作来赚钱，这种作法的当事人通常都一定的石油项目转手经验并具有相当的兼并和购并技巧与能力，在信息捕捉方面触觉敏感，善于抓住时机与谈判。国外的一些中小型石油公司较长于此道，甚至有些大的石油公司也不例外，这在他们看来或许很正常，因为本来赚钱就是第一目的，形势不妙当然是早走最好，不然的话“炒股炒了成股东”总不是一件好事。
事例一
一家由加拿大、美国人和当地资源国石油公司组成的一个联合作业公司，在陆上购得一个老油田的作业权，签署了PSA和联合作业协议并且是实行联合作业。按照合同规定，外国人为资方，政府只出干股，利润油则按R因子来分成，油田原有职工不能随意辞退，要优先使用当地资源和供货商等等，这些似乎都和其它别的产品分成合同在内容上没有什么大的区别。可是，有些细节却是至关重要的，对项目的命运起到决定性的作用。比如合同中规定的最低义务工作量、当地市场义务油（LMO）的数量、油田自然递减率等的合理与否以及它们对项目投资效益的影响一定要搞清楚，如果事前没有做好研究分析就毅然进入而事后自己去搞定的可能性又很小，那么经营这样的项目必然是赔了夫人又折兵，需三思而后行。
现在再来看一下在我们进入之前西方人都做了哪些工作、是怎么做的？完成的主要工作：1）按合同要求在老油区内完成了三维地震采集、处理和解释，由于地质构造和沉积环境相当复杂，从前的资料没法弄清楚油层的分布也做不了油藏和储层描述工作等，不惜投资做了大量的叠前和叠后的时间及深度偏，重新对构造和油藏等进行了详细的研究，捐出了探井井位。2）在2个月的时间内，采用油基泥浆克服各种工程困难成功地完成了第一口探井的钻探任务，井底水平位移1000多米，试油日产120方，总费用600万美元。3）对老井做了一些修井工作，产量有所上升。总的来说，在西方人经营的两年多的时间里，并没有实际完成合同中规定的最低义务工作量。
好了，他们既然做了新的三维采集并且做了相应的地质研究，对整个油田都有了新的更准确的认识，相应的地质风险减小了不少，提出了相应的探井井位并且第一口探井试油也获得了成功，而且总的钻井费用在当地也不算高，再加上这个项目的投资人实力雄厚并不存在资金困难的问题，储量潜力正待开发变成钱，修井作业也取得了一定的成功，上产的效果明显，可谓蒸蒸日上。为什么要出手呢？这似乎有些费解。
如果认真地分析一下，就能够发现其出售项目的一些幕后原因并可以相应回答我们为什么要买的问题。可能原因有：1）经过新的地震采集和综合地质研究，虽然更清楚地认识了油田，但是结论却是在现有的老生产层系潜力很小，通过利用增产措施和新钻井的方法来提高产量的空间和可能性不大或者是经济效益达不到投资的最低要求。同时在深部勘探层系获得突破的可能性不太，或者是成本太高，用600多万美元的单井钻井成本来进行开发不划算。2）构造及油藏相当复杂，剩余可采储量不多，丰度不高且预计单井产量较低。3）最低义务油份额过高，谈判无望，如果继续下去就要吞噬整个项目经营的收益甚至造成亏损。4）油田年自然递减率在PSA中规定为固定的2%，本身就不合理不科学，但无法通过谈判得以解决。而实践证明在这样的一高含水的处于开采枯竭期的老油田，其实际的年递减率已经达到了20%以上，就算上新增产措施和新钻井能够成功地提高产量，但增产的部分可能还不足以补偿递减率的18%的亏空，所做的一切都是在这别人做嫁衣，能保持平衡就很不错了，获得收益几乎不可能。5）油田现有职工不能按需辞退，合格人才少，需要大量外聘技术人员，人力成本过高负担太重。6）有其它新的或效益更好的项目去投资。7）整个油田正处于产量上升阶段，表面红火，便于包装出售，同时又有潜在的买家，赚钱走人当然是最理想的选择。
我们为什么要买呢？原因可能相对比较简单：1）上级主管单位或领导有这方面的意愿，主要可能是出于能源战略布局的考虑；2）进入前所做的项目经济评价结果比较正面支持购买，当然也不完全排除为了应和第一条而含有一定的水分；3）对别人出售项目的真正原因、特别是幕后原因未做认真分析或分析不足；4）虽做了分析，但认为别人做不到的和做不好的我们能做好，别人赚不了钱的项目我们能，因为一直以来我们都想信自己的作业成本比别人低，我们的劳动力资源充足并且廉价；5）相信我们的技术水平与管理水平比别人高；6）认为我们有能力解决诸如LMO、自然递减率等问题。
不管支持进入一个项目的理由有多少种，但这些最初的理由都在一定程度上决定着项目未来的命运与效益，而我们是否有能力像我们想象的那样做好我们认为能够做到的事则更是在时刻地检验着自己。


三、搞好商务运作的几点思考

要想真正地搞好海外项目的商务运作并尽最大可能地保护好我们的投资利益决不是一件易事，而且总的来说在这方面我们是处于劣势的，由于我们走上国际石油舞台的时间短，不仅缺乏这方面的人才更缺乏这方面的经验，这正是我们要快速追赶的地方。但这样的不足并不能也不应该成为有些海外项目经营效果不佳的原因，有些时候思想观念的真正转变和认真负责实事求是的工作作风更重要。很多事情并不是我们根本就看不到和想不到，关键是在看到了和想到了以后怎么做。
在商务运作这方面，需要思考的问题很多，需要亲自实践的领域和空间也不少，根本无法给出规律性的方法和答案，只能是仁者见仁。在此提出如下几点建议仅供参考：
1. 明确项目经营的目标与任务。不管是国企石油公司也好还是私企也好，到海外找项目搞石油的目的应该就是赚钱，是一种纯粹的商业目的。当然，对于国家石油公司而言可能还要承担一些其它社会与政治方面的责任，特别是要在保障国家能源安全问题上发挥重要作用。但是这些都不和赚钱的目标相违背，无钱可赚或是把巨额的海外投资和国有资产变成呆坏帐甚至是造成严重流失都是不应该的，而且也是要为此负责任的。因此，我们说明确目标才是最重要的，企业就是企业。
2. 脱去“政治外衣”。既然赚钱是你的目标，所以就要忘记你的行政级别，什么部级局级的，这些东西在国际合作中是没有市场的，最多人们只认同你的岗位、职务和经验及业内的影响力和名声。很多西方的石油公司不愿意或者说是不情愿和国家石油公司合作，原因就是这种似乎既是企业又是政府的公司有许多琢磨不定的东西，有时候又不按规矩出牌，存在一定程度上的不公平竞争和非商业目的等。2005年中海油在收购美国尤尼科公司中失利，和这方面的因素就有一定的关系。
3. 淡化本土意识。既然是搞国际作业，那就是要放眼全球，在全球化的过程中捷足先登抢占先机，整个世界都是一盘棋，要有坚定的大局观，限于局部利益和一孔之见是有害的。所以，我们要进行全球性的战略研究，时时做好进入和退出的准备，把钱用在刀刃上。在美国就有专门跟踪研究CNPC的机构，可以说对我们的一举一动了解得很清楚，并且有一定的前瞻性预测，而我们在这方面的工作显得严重不足。因为较为强烈的本土意识和国际竞争力的相对不足，大家都喜欢尽最大的努力来用国内的服务公司和技术人员，目标当然是想降低成本和便于管理。这么做的好处是把大部分投资再赚回国内，降低了整体投资风险和加大了转移支付的力度。实践证明，这种方式并没有实质性地降低成本甚至是还相反地增加了不少，我们进入后管理费用和作业成本费用并不比西方人少就说明了这一点。唯一的好处可能就是带动了乙方队伍出国，但从长远来讲这根本就不利于它们的竞争力的提升，仅靠这种特殊的关系也保持不了长久的发展。而这么做的负面影响却是加大了伙伴间的矛盾和不公平性，从而进一步影响到了本来应该存在的良好合作关系和我们作为大石油公司的声誉。打个比方，咱们俩个人各出100USD来合伙做生意，因为我有一个兄弟是做搬运工的而且要的也是市场价格，所以我就请他来扛包，结果一个月下来有40$付给他了。这从表面上看没有什么不妥，因为我既没多付钱也没降低服务质量要求。可事实上并非如此，因为我的那个兄弟是和我生活在一起的是一家人，我投资100$却先通过劳务的形式回收了40$，这样我的投资风险实际上最多也只有60%，但却可以和他均分投资收益，并且我还可以把挣回来的40$再投资到这笔生意上来，而他却不能。你认为这样公平吗？你可能会说他也同样可以找一个人来扛包呀，是啊。但一方面可能是他们家根本就没有这样的兄弟，另一方面是即使他有我们也不想用，甚至还会用压价的方法来打压，弄得他不得不退出而只能由我的兄弟来做。这种作法的危害是隐性的也是深远的，我们既然敢到国际舞台上来做大手笔，那就要淡化一些本土意识，把参与合作的各方都摆到一个相对公平的位置上。
4. 认真客观地做好项目进入前的评价和进入后的滚动评价，并根据相应的评价结果来调整中长期的企业经营与发展战略目标，及时准确地做出正确的判断，一条道走到黑的作法极不可取。
5. 正确地认识自己优势与不足。当我们分析了别人出售项目的原因并决定购买后，肯定有一点是明确的，那就是认为如果我们接手来干一定能比他们做得更好，我们可以从这个项目上赚到钱。真能如此吗？在此我们一定要充分地弄清楚自己的优势与不足，不可呈一时之强而终受其累。现在回到事例一中去，让我们看一看那个项目后来的情形如何？我们进入后继续完成合同中承诺的最低义务工作量，继续打探井，结果是有两口探井工程报费，一口井虽然成功但试油结果却不理想，进一步的勘探失利。由于工程上的复杂这口井并没有测到完整的测井曲线和录取到足够的资料，结果是资源国的国家石油公司不承认这口探井已经达到了最低义务工作量的要求，不算数。在成本方面，这三口井的平均单井钻井费用在800万美元以上，远远超过美国人的600万。我们用的是国内的钻井队，设备水平远好于美国人当时打井用的架子。我们用的是国内的服务公司，用的是水基泥浆。可谓各方面都很到位，可结果为什么会是这个样子呢？我们分析过美国人成功钻井的经验吗？
前面已经分析了西方人卖项目的原因可能是储量潜力有限、LMO及年自然递减率等方面的谈判无望从而导致经济上无效益，而我们却要坚定地以7000万美元的代价进入，为什么呢？当然是决策者认为有能力解决这个问题。而实际情况却是5年过去了，我们连一个问题都没有解决。现在项目连维持收支平衡都比较困难，就更别想收回当初的项目购买费用了。因为没能按合同规定达到上产的产量要求，人家国家石油公司不仅是一分钱的份额投资都不掏，还要干预重要的作业决定。
6. 在思想上加强商务运作意识。也许我们比较习惯专注于生产作业等有声有色的东西而不重视商务方面的问题，因为现场作业量在一定程度上代表着成绩，能够真的使原油上产，能够产生轰动的效应，在短期内对管理者的业绩考核有利，至于长远的事情如何就由后来人去考虑吧，只要在我的任期内有效就行，这也许是一种普遍存在的想法。再加上管理者们各自的背景与经验各不相同，同时多年受国内计划经济管理模式与思维方式的影响，不注重商务上的事情也是可以理解的。但我们不能总是这样，必须提高海外项目总经理在这方面的素质，同时也要在总公司内部制定出一套行之有效的商务运作方面的工作流程及具体的考核标准。还是再次回到事例一中去，现在让我们假想一下，如果当初我们准备购买这个项目时已经搞清楚了上面所提到的年自然递减率、LMO和新三维研究后所反映的增储潜力有限的问题，至少可以更好地把握一下时机而不在高点买入，如果我们能够依据这三方面的事实去有理有据和卖主去谈判，恐怕就不会花7000万这个价码了，就算是少花2000万那也是一笔不少的钱呀，要是想在进入项目之后挣回这笔钱绝非易事，事实也恰好证实了这一点。如果我们不是表现得那么过于积极，而他们在找不到买家却又急于出手的情况下必然会接受我们的报价，就算他们不同意，那我们不买也就算了，至少还不会造成今天的损失。在当时买项目时也是有机会就LMO和递减率的问题去找政府谈的，如果它不同意，那我们就不进入或者是采取有条件进入的方法来争取，总比拖到最后丧失良机弄得连一点可能性都没有要强得多。想想看，要是我们能够通过商务谈判把LMO减少一半把自然递减率提高8个百分点的话，那我们过得是什么日子，要多赚多少钱？而我们辛辛苦苦上作业量、不断地追加投资、想尽一切办法来增产，结果却把来之不易的成果白白地拱手送人了。所以，我们不仅要加强商务运作的意识，更要身体力行地去做，不懈的努力必然会带来回报。在这个案例中商务运作的价值显然已经超过了实际的作业活动。
7. 该出手时就出手。一直以来，我们好像是只能买项目而不能卖项目，因为大家总是觉得把费力买到手的项目给卖了那就是在否定自己、否定当初的决策者、意味着项目经营管理的彻底失败，这样不仅会得罪人，而且如果是卖赔钱了的话还有一个造成国有资产受到损失的问题，对上级不好交待，因此也就任它去吧。殊不知，在明知不能为而硬要为之的情况下给国家带来的损失更大。在恰当的时候，如果能够及时出手止损或者搞得好还可以多少赚点钱，这不是贡献吗？如果能够正确地理解这个问题，其实在这个过程中我们不仅没有否定自己，反而还从另一个方面证明了我们的能力和我们在按照客观事实办事。
事例二
我在此再举个例子来分析一下国外的小石油公司是怎样进行商务运作并从中赚钱的，当然这只能作为参考，不必效仿。
1997年某一英国人在离岸岛上注册了一个能源有限责任公司，经营的范围是从事石油天然气的勘探开发与销售。成立之初基本上是没什么业务量，但明智的是创建人在当时找到了一个实力强大的投资人并把自己的小公司挂靠在这家国际知名的大公司旗下。他做第二件大事就是到环里海地区的某个国家展开各种调研与攻关活动，功夫不负苦心人，1998年他拿下了这个国家的第一个陆上PSA合同。所获得的作业区面积为数平方公里，有不多的最低义务工作量，但在这次最低义务工作量完成之后每年不再有任何具体的最少工作量和投资数量要求，没有人员负担，没花一分钱的签字费，基本上是白拿了一个项目。也许你不相信他能做到这一点，但这是事实，人家就做到了。这是人家的本事，也是我们要认真学习的地方。
基本情况是：1）油田是个有上百年勘探与开发历史的废弃的老油田，到1998年时已无一口在产井；2）地质和油藏情况相当复杂，虽然历史很长，却没有像样的地震资料、完整的构造图、测井资料及生产资料等；3）整个工区内已钻井千余口，钻井的工程报废率在85%以上，有生产史的井数不足150口，而且单井产量低，平均日产2方左右；4）无任何现成的生产设施；5）油区离城市较近，附近有公路和管网等，交通便利。
PSA签署后所做的工作量：5年来的时间里除了租了家办公室开始做一些资料分析与地面老井状况复查外没做任何工作，既没做地震也没钻井更没修井，没有在合同规定的3年时间内完成最低义务工作量，最后不得不和政府磋商延长2年期限。
他们的商务动作过程：
1） 自己没有足够的资金和实力，却会傍上好大款，拉大旗作虎皮，好办事。
2） 获得PSA是最大的成功，基本上没有成本，体现了英国人商务活动能力的强势。
3） 没能力完成最低义务工作量，却能延期2年，保住了PSA合同，给后续的运作创造了条件并争取到了时间，这是本事。
4） 找咨询公司进行项目包装，报告厚达1000页，综合经济评价指标较好。这里面还提出了具体的项目发展规划，是滚动式的。就是先期投资完成最低义务工作量，然后对老井行修复开始生产，并据此编写出原油生产计划表，接着再用修井所生产的原油收入进行再投资等等。看上去很迷人，也挺有道理，但实际情况如何他们根本就不知道。
5） 进行股东内部的股权转让与整合，准备出售51%的股权给有实力的大公司，并让它充当作业者来承担在仅剩下的1年时间内完成全部原来可在3 年内完成的最低义务工作量，以便保住PSA合同不被资源国政府终止，再次造成生存空间。
6） 2003年初如愿以偿找到了下家。当时交割时其固定资产和已发生费用才600多万，其中还包括了这些年来他们所雇佣的加拿大总裁每年近30万美金的工资。这51%的股份的转让价格是多少呢？2100万！在近5年的时间里他们几乎什么都没干就净赚了1600多万美元，这难道不是本事吗？
7） 其后续的动作。赚了这1600万以后，他又把钱投资到哈萨克和俄罗斯去，在那里分别买到了一个项目。现在这两个项目都不错，成了他们的主要收入来源。再回到我们谈的这个项目上来，买家接管后便夜以继日地投入到完成最低义务工作量的工作中，而他却并不为此实际出资，股东协议上规定由现任的作业者为他垫付这期间的全部份额投资。而在完成义务工作量的过程中有一口井试油成功，这一利好消息令他在多伦多上市的股票价格飙升数倍，又实实在在在大捞了一笔。
8. 商务运作要有长期的眼光和战略准备。这里只给出一个BP在我国进行成功运作的例子来说明这一点的重要性与作用。
据报道2004年7月下旬，上海期货交易所公布了燃料油期货的首批5家指定交割油库，分别是粤海(番禺)石油化工储运开发有限公司、广东南华石油有限公司、广州发展BP油品有限公司(即BP南沙油库)、珠海中燃石油有限公司、中油燃料油股份有限公司。
这其中，由BP集团和广州控股合资建立的南沙油库成为惟一的一个有外资背景的交割油库。BP南沙油库位于中国经济增长最快地区之一的珠江三角洲的中心，总投资8600万美元，能储存大约36万立方米的成品油和化工产品，并拥有一个80000吨级的码头。这无疑是BP集团进军中国石油市场的关键一步。
而早在此之前的5月，国务院总理温家宝在访英期间，BP与中石油和中石化等签署了一系列总金额超过10 亿美元的协议，其中包括在中国沿海地区合资建设共1000座加油站的合同。
BP在我国的成品油市场上获得了巨大的成功，那么在此之前它都做了哪些工作呢？
2000年初，BP购买了中石油在国际市场发行的约 35亿股。BP购买这些股票完全是一种战略行动，主要是以支持中石油进入资本市场，并建立有助于BP拓展在华的业务关系。当时， BP购买中石油的股票是有相当风险的，但中石油许诺将与BP在华共同开拓成品油零售市场。而其后中石油海外上市的成功以及快速壮大也证明了BP战略性投资的成功。
此后中石化在2000年10月上市时，BP、壳牌和美孚都购买了股票，成为了战略性股东，因此中石化也答应了与三大国际石油巨头在油站业务方面进行合作。有风险的投资当然有着相应的回报。实际上，为了吸引跨国巨头们的投资，中国政府是以提前开放国内零售市场为代价的，这已经不再是什么秘密。现在看来，人们不得不感叹BP成功地扮演了一个先行者的角色。

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浅谈石油专业学生的就业

关于新毕业学生的就业问题在各种媒体上都做过大量的探讨，也有很多不同的观点，但是真正能够起到一些指导性作用的却不多见，通常都是偏重于理论和统计上的分析甚至是对待就业者的行为进行质疑。当然，有些分析是很有道理也是很到位的，不过我只想在这里就我所熟悉的石油行业的就业问题谈一点个人的体会，以供参考。

一、就业是一种市场行为。

像我们这个年龄的人们（40岁以上）大学毕业后是由国家进行统一分配的，去哪里工作通常都要由学校来定，对个人来讲可供选择的空间不大，区别也就是到哪个油田去的问题。不论是学生还是家长，总的来说都是倾向于去离家较近环境比较熟悉的甚至是父母有一定影响力的地方去。不过在当时这样的学生不多，除非是少数从油田来的子弟才有能力这么做，因为那时在石油院校里面大部分学生都是来自农村和边远地区，而且石油在当时也不是热门专业。如果有谁想不服从分配，那就比较麻烦了，你就不得不疏通各种关系才行。而现在的情形正好有些相反，由于连年的扩招以及教育的市场化使毕业生的数量供大于求，市场的供求关系起到了一定的作用，很多孩子毕业后不能马上找到工作或者是自己喜欢的工作而成了待业青年成了一种普遍现象，读研读博对不少人来说也不过是另一种曲线救国的方法罢了。在我父母那一代人的心目中大学生就是人才、就是国家的栋梁，哪有找不到工作有道理，而只时隔20多年我们国内的情况就西方发达国家一样了，大学生就不了业也是很平常的事。既然就业是一种市场行为，那就要符合市场规则，毕业生本身首先就要具有价值和使用价值才行。

二、学习的目的和意义。

这是一个比较大的话题，不好回答，在这里把它提出来也不是想长篇论述，但它对于我们每个人来说却是应该弄清楚的问题。过去我们说：“是为祖国献石油、是报效祖国、是为中华之崛起而奋斗”等等，这些永远都没有错，而且也是应该大力提倡的。但是随着时代的变化，特别是市场经济的今天这种提法只能是我们的理想和为之而奋斗的目标。然而具体到我们每个人身上，那就是要在学校的学习期间使自己具有市场或国家建设中所需要的价值和使用价值，只有当我们有能力做好一些具体工作的时候才可以谈得上报效国家。如果连工作都找不到而变成了依靠父母当‘啃老族’，那么我们的学习和生活还有什么意义呢？这和你的父母是否有很多钱没关系，再有钱也是别人的是人家的劳动成果，和你没什么关系，这是做人的尊严问题。学习的目的就是要使自己具有一种素质，一种做人和做事的综合素质。所以学习要刻苦而且不能死读书读死书，要掌握各门功课的精粹学以致用。

三、就业困难的原因。

一方面是市场供需的原因。但在目前，对毕业生的需求应该还是可以的，居高不下的油价使得世界各地的石油公司作业量大增，就业的机会应该说是很多的，像在加拿大等国家有经验的石油技术人员找份工作是很容易的，在国内也可以，只是竞争更强一点。

另一方面是毕业生的素质问题。由于高校的扩招和教育的商业化，使得本来很大一部分没有能力考上大学的人也通过花钱而上了大学，这虽然对普及大学教育有好处，但同时副作用也不小。1）首先是打破了公平竞争的机制，有钱者可以为所欲为这本身就会对大学生的人生观产生严重的负面影响，追捧效仿在所难免。2）部分学生不爱学习，入学成绩差，但学校为了赚钱和保证生源不得不放松标准，毕业生的素质较差，特别是在一般的石油院校这种现象很常见。3）就业观不正确，不能正确地认识自己和自己的能力，不愿从事基层工作和坚苦行业，不愿到油田现场去工作，一开始就想做白领当经理来个月薪数万。4）依赖心理强，独立生活与生存能力差，不愿自我奋斗，爱走捷径，但多不成功。

在这方面正反的例子很多。比如某石油大学在扩招的过程中办了一个远程教育学院，在国内进行降分数段招生，圆了一些人的大学梦，当然也是要付钱的。不过由于向教育部申请指标有问题，这些人在所谓的毕业后拿不到正规的大学文凭，所以就只能和前苏联时期的某国的石油大学联合办学，这样就既可以解决毕业证的问题又可以满足一些家长让孩子出国留学的虚荣心，可谓一举双得。然而事实却是这个石油大学无论是在课程设置、师资水平还是硬件设施上都远不及国内的石油院校，学生们出来后俄语又不会几句，所以要先上语言补习班，5年时间才能念一个本科。由于语言和课程的问题，不少学生根本就不怎么上课，在国内在父母身边都不爱学习，到了这个没人管的地方就更是如此。结果是5年下来专业课没学着啥东西，就连俄语也说得不怎么地，回到国内连意向用人单位组织考的一个模拟托福都通不过。当然，能到国外来读书的人，不管怎么说其家境也一定比较殷实，最起码是能出得起这个钱。我举这个例子当然是反面的，好学生也不少，我也没有轻蔑的意思，只是觉得如果浪费宝贵的青春年华得到的却只是这一点点收获有些不合适罢了。除了在知识上没有学到什么真本领外，在社会交往中也没能取得什么长进，学生们出国以后总是喜欢自己人扎在一堆，基本上不怎么和其它国家的同学来往，呆在寝室里说中国话看中文电视上国内的网和国内的网友上线聊天，既然是这样，那又何必出来呢？在这方面国内的条件要比国外强多了。

正面的成功的例子自然也不少，很多大学生上学期间就有发明创造，就能办实体就能当管理者，这是值得学习的，但必竟不是普遍现象，也未必值得人人都去效仿，因为能够笑到最后的不多，Bill Gates也毕竟就只有那么一个。学生的天职就是学习，要珍惜上学这段时间的大好时光和机会扎扎实实地打好基本功，这是受益终身的事。在校时你也许觉不到，认为上课也就是为了应付个学分而已，但等到你参加工作了你就会感到大学的学习是多么的重要，当然前提是你不是一个书呆子，如果你只是一个会考试的优秀毕业生就另当别论了。

四、几点建议。

1．石油/能源行业的就业机会是远未饱和的，机会很多，在国际市场上更是这样。所谓的机会的多少是针对不同专业和不同经验与工作能力的人员相对而言的，当然这也是一个和时间相关的问题。

2．要使自己成为一个有用的专业人才，包括技术的与管理的。学历和文凭很重要，但知识与工作经验相对而言更重要，因为企业就是赚钱的机器，要是你不能给所在的公司带来收益，那自然也就没有留下你的理由。在国有企业养成的就业观念和思维是不值得提倡的，年青的学生就更要注意，得过且过的方式是晢时的，人无远虑则必有近忧，我们不要被表面现象所迷惑。如果你真的成了某一行业的行家里手，你不仅不愁找不到像样的工作，还可以要求一份很满意的薪水。

3．就业要有国际观，不要仅局限于国内的石油企业。在经济全球化的今天，石油人才也是具有全球流动的性的。能有机会到国外的石油公司，特别是大的石油公司里面去工作不仅可以得到相对更高的薪水，还可以学到别人的先进的技术与管理经验，这对你以后能回国工作是很有帮助的。当然，你也可以先在国内工作，然后再到国外去，这没有什么不同。要做到这一点是很不容易的，至少你得流利地掌握一门外语，还要有扎实的专业知识。不过问题不大，每个人都是在工作与生活中不断积累的，需要一个过程和时间。当然也只有善于积累的人才会最终有所收获。有人说学外语很浪费时间，洋人凭什么不说汉语。对了，我也是这么想的，不过人家就是不说汉语你又能怎么样？世界的规矩不是由我们定的，实事如此，说这些其实作用不大，该怎么样还得怎么样。虽然现在有很多外国人在学汉语，但大多数是出于对中国古文化的热爱，热情过后也就不知会怎么样了，在短期内这种外国人不讲汉语的格局不会有大的改变。能多精通一门外语就会使你的心灵多打开一扇窗户多一个世界，直接的交流会使你的心胸更为宽广。

4．不要怕坚苦，到油田现场去工作。这一点非常重要，知识只有和实践相结合才会有用。如果你既不是富豪子弟也不是太子党，那就老老实实地去到现场干上几年。如果你是个有心的人，这几年的辛苦决不会白费，它会让你精通一个领域，这是你日后走向更高的就业岗位的资本。有了实际的工作经验，加上深厚的专业知识，再加上优秀的外语水平，找一份高收入的工作对你来说此时已经是一件很容易的事了，你的选择空间会很大。

5．改变一下人生观。学会数理化不如有个好爸爸、会干活不如会拍马、有能力不如有关系等等，这些现象在国内是普遍存在的，特别是在国企有时还很严重，但决不会长久如此，我们的国家和社会都在进步，这样做的市场将越来越小。当然，每个人也都有权力选择这么做，这也无可厚非。只不过是在别人面前低三下四总不是什么好事，再风光的孙子他也是个孙子。

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海外作业公司的财务管理

提起公司里的财务工作，我们一般没有从事过这个行业的人都会直觉地认为那不过就是一份比较刻板、循规蹈矩又没有什么创新的活，同时也很容易把财务人员和会计等同起来，一天到晚只是计下账、付个款、报个销、做个报表罢了。但总的来说，这是一种片面的理解。实际上无论是‘财务’的内涵还是外延都要比‘会计’大得多丰富得多。虽然海外项目公司的日常财务工作要比油公司总部的简单一些，但是它在搞好项目公司管理上所要发挥的作用是比较大的、也是比较重要的，混乱的财务管理会给公司带来严重的不良后果。其实，除了大家通常所看到的这些工作以外，财务的管理功能（在专业上应该叫管理财务吧）才是它的核心作用，可以想象一下资金和税务规划在公司经营中所能做出的贡献。

我不是学财务的，也没有从事过这方面的工作，所以我对财务的理解也一定是片面的甚至是误解的。不过有朋友发短信过来希望能帮助介绍一点这方面的事或是推荐一些有关油公司财务管理方面的资料，由于我没有什么现成的东西可推荐，因此就想在这里从一个门外汉的角度讲一讲我个人的理解和经验以期能够和大家分享，当然目的是实际可用而不是抄写什么理论。

财务（或是金融）是一个比较复杂也比较深奥的学科，但同时它的实践性也很强，能够解决现实中的问题才是其根本。至于财务工作在不同行业间的差别，诸如在石油、钢铁、运输、生产、销售等甚至国内国外业务间，实际上都不是财务理论和原理的本身造成的，区别就在于不同的行业在对财务工作的具体内容上有些其独特的要求而已，这都是由各个行业的各自的行规决定的而和财务本身没关系，所以说通用的财务原理和会计准则在这些行业上都是实用的，只过是需要做一些细微的调整就行了，调整的基础就是你所在那个行业的具体业务规则和要求，石油项目也不例外。

现在就让我们一起回到海外石油项目的财务工作上来。

1． 每年的预算(budget)。一年一度，每年的年末我们都要做下一年的年度（可以是财务年度也可以是日历年度，通常都用日历年度，这样更方便）预算，一般来讲这一工作都要在10月底之前完成，好给股东留下一定的时间来进行融资或进行资金规划以保证资金的来源。在这一点上，外国人可能和我们有些区别，因为他们的钱多来自于股市、股东或是直接向银行贷款，当然也可以用上一年企业所获得利润来支付，因此所用的时间要相对长一些，作为伙伴我们要给予适当的考虑。

2． 预算的方法和内容。说得简单点，预算就是要告诉股东你明年要花多少钱，要干些什么工作。当然，预算不是由财务人员自己编出来的，能否获得通过也不只是财务部门的事。预算的基础就是公司为下一年度所做的工作计划（WP，work program），这个计划都是由勘探开发部门和生产作业部门联合编制的，一般由E&P部门牵头。WP中所确定的工作量必须是必要的与切实可行的，并且还要服从与项目公司的发展策略和经营目标。WP中的实际工作量特别是现场作业量是一切后续工作的前提，只有这一前提条件得以确立，我们才能进一步计算相应的辅助工作量与人员和管理费用。

WP的内容一般包含有：1）勘探工作量：如地震采集（2D或3D），处理等。要能提供初步设计，预计采集面积或公里数，相应的费用和时间表，招标工作等内容。2）钻井：包括探井、评价井、开发井等。在地质上要经过充分的井位论证，确认确实有必要打这些井并且通过单井经济评价认为是有效益的或是对勘探与增储有重要意义的。地质部门要能够提供基本的单井地质数据和资料，以便钻井部门依据这些确定井身结构、泥浆、钻井材料、钻机和钻头选型等，然后根据市场价格进行这部分的预算。3）完井：需要根据所钻井型和钻井的目的来确定完井的方式和所用的材料及人员费用等。另外一项就是测试（或试油）费用，这部分可以放在完井的费用里也可以单列。4）新井投产及地面工程建设。5）修井作业。6）老井维护。7）增产措施。8）环保。9）油田运输等。总之，WP的内容非常丰富，不同的项目或处于不同阶段的项目其内容是不同的，但这里应该包括所有的必要的计划工作量。

在拿到WP后，财务人员便可以开始做预算了，但是由于上面所提到的这些实质性工作量的专业性都比较强，因此这部分的费用预算一般还都是相应的部门自己来做的，然后报给财务进行汇总。财务可以做的主要是费用性部分，如管理费用等。

3． 预算的批准。一般来说，在开董事会时WP和Budget都要进行汇报，当然是先汇报WP，这是一项专业性较强同时对游说能力要求也比较高的工作，汇报人必须能够回答上几乎所有的提问，让你的老板们确信你要干的活是正确的和有必要的，当然这里除了思路浅析和各项所提议工作量有理有据外，个人的能力和股东对你的信任也起一定的作用，在难下决心的问题上你的个人魅力和影响力会给你一定的帮助。在WP之后就要讲预算，这也是重要的一步，因为大家要真的掏钱了都比较认真。获得批准的前提是你的预算必须合理，而且一定要有明细（breakdown）支撑和历史费用对比，价格分析和确定的基础，当然也要回答得出别人一连串的why。最后经过一番权衡就会做出全部批准或是部分否决及对相应项目调整的决定。不过请相信，通常情况下只要WP获批，预算就不会有大问题，除非离谱了。有些项目特殊一些，WP经过股东批准后还不行，还要经过由股东和资源国石油公司共同组成的TCM批准后才算数，当然是要在TCM批了WP后才能考虑批准预算。这个步骤通常都是在PSA中写好的，目的是只有WP&B在得到资源国的批准后这笔投资才能从日后的收入中进行回收，这是非常重要的一步。

4． CAPEX与OPEX的划分。在计账时的分类是很重要的，哪些项应记到CAPEX下、哪些应该记在OPEX下必须搞清楚，因为这涉及到总投资的回收顺序与数量的问题，这方面会在PSA中会有相应的规定，但一般都只是规定这两类投资的回收方式，而不对具体的细项作规定，所以在划分上遵循通用会计准则。就石油行业而言可大致划分如下，现列在这里仅供参考，因为不同的国家可能还有不同的规定。

CAPEX（资本性投资）项下：
SEISMIC
1. Seismic survey costs.
DRILLING
1. Land costs, survey, licensing fee, lease construction
2. Meterage costs
3. Daily rig costs
4. Coring
5. Logging
6. DST’s
7. Casing and cementing
8. Engineering
9. Miscellaneous
COMPLETION
1. Service rig time
2. Logging and Perforating
3. Wellhead and surface equipments
4. Stimulation and Fracturing
5. Tubing and other down hole equipments
6. Well testing
7. Engineering
8. Miscellaneous

PRODUCTION and FACILITIES
1. Well site
Oil: artificial lift systems, separators, storage tanks
Gas: meter run, separators, dehydrator, methanol injection, line heater
2. Gathering systems
3. Processing Facilities
Oil: satellite, battery
Gas: compressor, Dehydrator, Sweetening unit, gas plant.
OPEX（操作费用）项下：
． Fixed Costs - $/well-month, $/year
． Land rentals
． Property tax
． Fixed Plant cost
． Fixed gathering cost
． Variables Costs – Oil: $/m3; Gas: $/103 m3
． Oil, Gas and by-product processing costs
．Water disposal and injection costs
． Plant costs
． Transportation costs
． Gathering costs
．Company’s operating statements
． Engineering Consulting firms
． Financial Institutions
． Industry Costs analysis publications
G&A（综合管理费用）：包括公司管理开支、人员工资、办公室及办公用品等。在分类上G&A可以计入OPEX进行回收。


5． AFE
AFE是在预算得到批准后为实施某项WP所列内容而编写的具体花费授权申请，当AFE得到管理部门批准后就可以组织施工并发生费用了，这是财务也是作业部门对费用进行控制的一项有效手段。在《股东协议》或是《联合作业协议》中会对AFE的审批有一定分级别的授权，一般情况均可由总经理批准，但超过一定数额时可能需要报伙伴批准。
AFE一般都由相关申请部门的工程师或专门人员来负责编写，要求内容非常详细，对所列的每一项费用都要有计算和说明。编写完毕后要由部门经理进行审核并批准，然后再送交财务和总经理进行批准。一般而言，实际所发生的费用不能超过AFE申请额的10%，如果超过了就要进行说明并要在有预见的情况下及时追加，否则就违背了AFE及财务的管理规定并会对项目的运行产生不良影响，所以AFE一定要做得比较准确。像地震、钻井等这样的大的作业项目是必须做好AFE的，但小额的日常性费用可以不做，只要有总数和程序控制就可以了。

6． Cashcall。在年度预算得到批准后，并不是整个预算的资金就一步都打到作业公司的账户来任由支配了。实际上所支付的资金是要由作业公司财务部门根据账上的资金情况及预计的支付情况来向股东发出要钱申请（cashcall）的，在cashcall中要对账户余额和预计发生费用作详细的说明并阐明理由，然后定期发出，比如每季度一次。通常股东在收到Cashcall后会7个工作日内将钱打到账上，时间的长短要视具体的规定而定。

7． 利润核算及分成。作业公司实行的是收支两条线原则，财务在核算费用的同时也要核算收入，然后根据PSA的规定定期地把收入或利润打到股东的账上去。

8． 报税。联合作业公司的纳税问题在不同的资源国家会有一些不同的具体规定，如何按照规定及时并足额地向当地政府交税是财务的一项重要工作，当然这里也包括正确的税务规划及合理避税的内容。

9． 审计。这是每年都要进行的，不仅股东要求对作业公司进行审计，政府也会要求。审计工作一般都是由独立的第三方审计公司来完成的，审计结果具有法律效应，财务部门的工作就是配合并对审计过程中的问题进行解答。

10． 财务的管理职能。管理应该是财务的一项重要工作，但是由于作业公司的财务一般不负责进行直接融资或进行资金规划，所以其相应的管理职能就削弱了很多。然而，它在公司经营中所发挥的作用仍是不可忽视的。

以上是我个人对作业公司财务工作的一点认识，放在这里只供交流与探讨。

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海外钻井作业

从钻井技术本身来讲，在国内钻井和在国外钻井并没有什么区别或者至少是区别不大，但是在钻井的设计、材料准备、钻机招标、现场的施工组织、人员安排及监督管理方面和目前国内现行的一套方法可能就有较大的差别了，这种差别从本质上说不是由我们的钻井人员本身造成的，而由于国内外油田处于不同的政治和经济环境下从而导致了在经营管理方式上的差别而自然产生的，这里并不存在国内和国外哪种模式更好的问题，实用有效就是最好的。所以，在这里我们不对国内和国外的钻井作业做比较，而是聚焦在海外钻井作业的具体操作上，从经验的角度来进行一下介绍，希望能对大家有所帮助。

在前面，我介绍了一些关于年度工作计划和预算的事（WP&B），在每年批准的作业量中，钻井通常都是大头，也是花钱大户。目前由于油价的不断攀升，各种钻井材料、设备和人工费用也都在飙升，每钻一口井的成本一般都是以百万美元为单位的，而且这种情形也不会在近期有所改变。因此，从钻井工程而言如何能在不超预算的情况下打好每一口井来保证实现地质目的并努力避免工程事故、报废进尺甚至是工程报废井就成了非常关键的挑战也是海外钻井人员的无形压力，因为对于一个中小项目或者是边际项目来说，一两口投资巨大的探井或生产井的失败就可能造成项目的关门或者是其小股东们的破产，这绝对不是耸人听闻的夸张，所以如何才能最大限度地降低地质和工程风险是一个在开钻之前必须相好的问题。

我们在海外做项目，由于经营指标的要求、时间或者是其它方面的一些因素，常常会有一些急迫的心理和行动，有的时候由于前期的准备工作不足，尽管在短期内取得了一定成果，从表面上看似风光，但实际上却为将来留下了隐患，如果不能得到及时有效的纠正就可能造成很严重的后果。这和经营者的个人风格和思路有关也和业绩的考核方式有关，有时是一种体系的通病，但不管怎么说项目的总经理都要为你所管理的项目的最终结果负全责或至少是负主要责任，因为不管一个考核体系有多少不合理的地方，每年的工作计划必竟都是由你自己提出来的，你才是始作俑者，更何况你还在一定程度有能力去影响总部的决策呢。因此，我个人建议实事求是与谨慎的工作方式，摆好个人前途与企业大目标的关系，争取做到有备而战，从点滴做起，在第一步尚没有弄清楚的情况下就不要着急进入下一步，在没有全盘可行计划或团队管理能力不足时就最好不搞多线程。

一、 钻井的地质和工程设计

钻井地质设计特别是地质井位论证是钻任何井的前提，这是一件复杂而不轻松的工作，因为它涉及巨额投资的成败与回报问题。在海外搞地质和国内不同，一般项目上的地质部门只有几个人，不像我们在国内的油田，井位什么的都由研究院来提供，效果的好坏是整个油田公司的事，而采油厂的地质人员通常不对此负责。而海外地质人员的担子就相对重多了，虽然多数情况下也用国内或者国外的专业研究部门来共同完成这项工作，但最终向股东做出解释和游说的必竟不是服务公司的人，所以不论是提井位还是钻进过程中的地质管理工作都很重。

地质的井位论证是一项非常重要的工作，它是在做了大量地质研究的情况下才开始的，这里需要说明白的问题很多，要想让股东掏钱不回答出一些重要的为什么是不可能通过的，更何况你所建议的井位是要经过实践检验的，打干井或者是实际试油结果和论证中的期望值相差太远可不是一件好事。

井位论证要从‘生、储、盖、圈、运、保’这样的大的方面出发，当然在局部地区在已经清楚地掌握了这些情况的条件下是可以简化的，而不需要在每一个井位论证报告中都包含这些内容，但至少要包括拟钻井区域的地质构造、油藏、储层、含油气丰度、及单井预计控制可采储量等方面。在论证的过程中，我们不仅需要对这些问题做透彻的描述，还要对每个要素做出地质风险分析，然后再给出钻这口井的综合地质风险，只有当这个风险值是项目公司能够或愿意承担的，才能考虑后续的钻井实施。当然，这里还要包括单井经济评价的内容，要看内部收益率（IRR）、净现值（NPV）和投资回收期（payback）等指标是否能满足投资人的要求，这也就是为什么有的时候虽然一口拟钻井的地质风险不大、肯定会有油气生产但却没有钻井的原因。在国内因为油田都是国有企业，投资是国家的，虽然也做经济评价，但要求的程度不同，而在国外情况就不同了，投资必须要谨慎和有所回报，因此要转变观念加强对经济效益的重视。

当井位论证获得通过后，接下来就是要做钻井地质设计了，地质设计是工程设计的基础，要尽量做得详细与准确。当然有些时候有些数据和情况是根本就无法事先弄清楚与准确的，特别是打探井时就更难做到，因为可供参考的东西实在太少了，但不管怎么说都要争取尽最大的努力来至少提供一个准确度相对较高的预测。

在地质设计应该包含：1）前边提到的部分井位论证的内容要包括在其中，以便让工程技术人员掌握单井和区域上的地质情况。2）井别、钻井的目的层和完钻井深。如果是定向井还有靶心和对井眼轨迹的具体要求。3）要提供一些必要的基本数据诸如井位坐标、地面条件、区域上的钻井施工情况、邻近的老井情况（如钻井施工情况、生产历史等）等一些基础资料，这些内容不仅是必要的也是钻井人员的一个良好的参考。4）岩性剖面和岩性描述，这里要有分层数据。5）特殊层段钻井可能事故提示。6）压力剖面预测，在新区比较难以提供准确的数据。7）钻井液密度。这也可以由工程人员来确定。8）油层保护。9）测井与录井。10）取芯层位或井段。11）资料的录取。11）完井要求。12）现场地质师职责等。

在地质设计的基础上，工程设计至少要包括：1）井场设计与建设要求。2）井身结构（套管程序）。3）井口装置（套管头等）。4）井控系统。5）钻井液及固控系统。6）钻井液密度。7）钻头选型。8）钻具组合。9）钻井参数。10）管柱强度校核。11）下套管作业。12）固井要求。13）取芯。14）HSE。15）事故预案。16）监督管理职责与汇报程序等。

二、钻机的选型与招标。

钻机的选型当然是主要根据井型来确定的，但是在钻机的选择上要考虑给钻机的额定钻井能力留有余地，选大了费钱但太小气了也存在隐患。比如要打3500米的井，你就可以考虑用5000米的钻机，要考虑到在处理事故时提升能力等。另外，我们还要尽量使用设备相对先进且较新的钻机，日费虽然可能贵一些，但standby时间就可能大大缩减，同时也会更安全可靠，没有不应该的事故发生才是最大的节约。有顶驱的钻机日费要高一些，但是在钻复杂地层或处理事故时它的作用是不能忽视的，而且顶驱也能在一定程度上提高机械钻速，也是值得的，除非你要钻的是简单的浅井。

在整个钻井成本中，钻机的费用所占的比例虽然可能较大，但是如果从效益上讲钻井承包商的利润可能是最低的，因为它的设备折旧和人员费用太大了，相反的倒是诸如钻井液等服务公司的利润较高，所以钻机日费高一些不是主要问题，降低成本的关键是要缩短钻井周期。
钻机的招标是由钻井部门和采办共同来完成的，按照程序走就行了。这里有一个钻机检验和招标工作的提前量问题，一般来说都要在开钻之前的3-4个月开始招标，否则的话钻机就可能无法及时动迁到位，从而影响到钻井作业的顺利进行，这也是一种要大力避免的人力和物力的浪费。

三、材料的购买。

钻井材料的购买更需要有提前量，大宗的材料像套管、套管头、油管、采油树、钻头等也是要招标的，这是一个比较漫长的过程，有的招标还要经过联管会的批准，时间就更长了，如果做不好就会耽误事。更何况现在的材料价格是在不断地上涨，能够有计划地提前储备一些是有必要的。

这里有一点值得注意的就是我们在海外搞项目，合同期是有年限的，所以在材料的选择上不一定要非得使用最好的，只要能够满足合在同期内油水井的正常生产就行了。但是钻井材料却不一定要选便宜的，要看效率。比如国内产的钻头每只可能要比smith的或Baker的贱1万多美元，但国产钻的使用寿命只有48小时而smith的却能使用80-120个小时，这时就理所当然地要选smith的了，因为我们可以减少起下钻的次数，起下钻所占用的钻机日费和钻头本身的费用及其它服务商的花销可就远不只1万美元了。所以，应该适当地选择一些国产和外国的钻头来在不同的情况下配合使用，这样的话效果就会更好。

四、综合录井。

如果所钻井不是在井网较密的区域内或是在邻井较多且认识比较清楚的地方，就建议上综合录井，这不仅可以有助于及时了解地质和地下情况，也有助于钻井施工，它所能提供的各项参数对于安全钻井而言是非常重要的，如果是钻探井或天然气井就更需要录井了。录井的费用相比之下不算高，在服务公司中它的性价比可能是最高的了。

五、现场的施工管理。

在通常情况下，在现场都会至少有两个公司的人（company man）来代表甲方来监督施工作业，一个是现场地质师，一个是钻井监督。在业务上钻井监督是一号人物，负责全面管理。但有时会出现地质和钻井监督之间的矛盾，这主要是各自的岗位职责的工作要求造成的。此时就更需要二者之间的相互理解与配合，而且钻井监督必须清楚钻井是为地质服务的，如果实现不了地质目的，则钻井是没有意义的。对于那些不具有良好团队精神的人一定要及时清除，现场工作绝不允许扯皮。

再就是要建立良好的汇报制度，该汇报给谁就汇报给谁，一定要做到责任清楚分工明确。不敢负责或是遇事就推卸责任的人不是一个称职的管理人员，如果遇到这样的人就需要考虑换掉。

如果钻井的周期较长，那么监督的费用可能就是一笔不小的开支。但是在选人的时候一定不要把钱放在第一位，最重要的是要选到真正有知识有经验的人，这个人除了技术经验外还必须有较强的管理能力、组织能力、沟通能力和解决问题的能力。有时我们宁可花1200美元一天雇上一个这样的人也不花300美元一天找一个只有钻井经验而其它方面都比较差的人。道理很简单，因为不称职的人不仅会给你添堵，还有可能因为他所做的一个不正确的决定而造成工程事故，恐怕出现一次这样的情况所带来的损失就够你雇那个1200美元一天的人为你干一年了。另一方面，欠妥的沟通与工作方式有时还会带来股东之间对项目公司的误解，特别是在形式不好的情况下就更是如此，所以选人的过程非常重要，股东的误解或是不满一旦形成对整个公司的后续管理与运作都会带来严重的影响，并且在短时间内很难消除。

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采办管理

采办在海外项目的经营活动中发挥着重要的作用，特别是在作业量大或者是巨额投资的项目上就更是如此。它在节约和控制成本及保证工程进度上都是举足轻重的，没有好的采办管理，公司的管理也会显得混乱甚至出现一些问题，所以说我们不仅要重视采办工作，更要使这项工作制度化，一切采购活动都必须按照公司的采办程序来进行，只有这样才能避免许多问题而不留下纰漏，以至于成为伙伴或者是审计所关注的对象。

采办的目的当然是为了公司的工作计划所确定的作业与生产经营活动寻找和购买所需的各项原材料、设备、人力和服务等，它是一种花钱的行为。因此，它也就成了不少人特别是服务商竞相参与的领域，商务活动的方法和手段是多种多样的，不论是中国公司还是外国公司都进行攻关，只是方法和内容不同罢了，所以采办主管人员的第一要素就是其职业操守与道德，选人必须选好，否则总经理可能日后头痛不断。

采办的作用就是要通过招标、议标或其它认可的方式买到最佳性价比的产品与服务，从而既控制了成本又能满足了生产与工程建设中的需要。

一般来讲，不论公司的大小都会有自己的采办程序，虽然不同公司之间采办程序的内容可能有些差别，但是基本原则和要求是相似的，因为采办工作的目的是一致的。要搞好采办工作，除具体工作人员要具备一定的商务和技术素质外，还要有一个相应的制约机制与组织结构，这样就不仅可以从技术方面也可以从商务方面避免一些问题的发生或者是影响工作效率。

一、采办的过程

1. 技术或用户部门提出具体的要求（MR or SR）。不同公司所采用的表格的内容和要求可能不同，但至少要包含requisition的目的、用途、规格、数量及其它方面的内容要求，应该说是越详细越好。在服务采办时，用户部门还要写明工作内容(scope of work)、具体的技术要求、主要的商务条款及AFE号等。在技术性较强的采办中，技术部门必须发挥主要作用，必须自己完全清楚所需要的东西和要达到的目标，留给采办的就是招标、组织评标、授标、下单和监督合同履行等内容了。因此，采办过程是由两部分组成的，用户部门和商务采办，任何一部分的疏忽都会严重影响到采办的结果，有时损失是巨大的。

2. 在用户部门提出需求后，采办部门就应该马上行动，按照公司的采办程序进行招标、议标或是寻价等活动，以期找到最佳性价比的供货商或服务商。一般来说，并不是所有的采购都要招标，也没有这个必要。比如有的公司规定超过20万美元的要招标，小于这个数额的可以议标或者是通过多家寻价等来完成。大多数情况下，都会采用非公开的方式来招标，这主要是因为每个公司基本上都有自己信赖的供货商或服务商，这种信赖都是在多年的合作中形成的关系，大家已经达成默契，相互支持互相体谅。公司在招标时，一般都是给这样的数家公司发出邀标书，然后通过评标小组来最终确定中标者。这么做的好处是可以避免公开招标所带来的投标者资质良莠不齐所造成的麻烦，当然较大造价或投资的项目必须考虑公开招标，以避免竞争不足或是有限的供应商集体抬价的行为。


3. 评标。发标以后要考虑给服务商留下充分的时间来准备投标和标书的编写，过短的时间是不适当的，有时也是不公正的，既然招标那就要做到对所有投标商一视同仁，否则就没有必要走这个过场。时间的长短多数都要由用户部门来定，过于仓促的招标不仅会影响结果也会使商务条款的谈判与准备不足，最后出现不良后果，并且这种结果通常都无法逆转。因此，在这一点上要特别注意，用户部门一定要有预见性，不要什么事都等到最后一刻才做，这绝对是水平低下的表现，这样的事多了就不仅只是会影响个人的问题了，还会影响到集体。评标时一般都是技术和商务分开，而且多数情况下是技术标先评，技术标不合格的就不参与商务评标了，也就是在第一轮中被剔除了。技术过关的再进行商务评标，通常情况下商务评标要相对简单一些，然后用二者的加权总分数来确定中标者。

4. 授标与签合同。这是采办的活，不过用户部门必须是对合同的草本进行审核，特别是非商务部分。当然，这也不意味着用户可以不管商务条款，有时候技术人员必须审阅商务部分的内容，因为商务条款多是与技术内容挂钩的，只靠采办人员不行，因为他们通常只善于通用的商务内容，不够严谨的审核很可能造成日后的商务纠纷。

5. 合同的执行。合同的执行主要是靠用户部门来完成的，包括过程的控制、工作量的确认、发票的审核、工作内容的变更与确认及成本的控制等。采办此时只是起到辅助的作用，只是商务联系上的一个通道而已。

二、采办过程中必须注意的问题

1. 自己的职业操守必须过硬，不可贪小利，否则会影响到你的声誉与职业生涯，在诱惑面前一定要三思。

2. 必须严格按照公司的采办程序与国际惯例来办。当然，在实际工作中你可能会受到一些干扰，但是如何比较艺术地坚持原则就是你个人能力的体现了。

3. 要掌握有足够的供货商信息，特别是当地的供货商，因为我们并不是什么事都必须用国际知名的大公司，供货商越多越有利，只有这样你才有可能发现真正的市场价格。

4. 充分认知用户部门的重要作用，要清楚采办是为了用户部门服务的。用户部门的参与不仅有助于保障采购的质量与进度，还有利于潜在的问题的解决，因此平时的积极沟通是非常必要的，这也绝不是一个简单的分担责任的问题。

5. 技术标必须优先，没有资质和能力的供货商无论其价格如何都不能用。需要注意的是在招标的过程中并不是报价越低越好，一定防备低价竞标策略可能带来的后果。我们不一定用最贵的或最好的，但我们必须用最适当和最适合于我们要求的。

6. 要有一个标底。到底多少钱的报价对我们来说才是最合适的呢？我们一般既不能用最便宜的又不想用最贵的，所以在招标前就得对价格或费用做到心中有个数，这个我们自己认为合理的值实际上就是公司的标底。当然，这个标底不是拍脑袋弄出来的，更不能凭感觉，它是一个科学的计算过程。当用户部门明确了工作量或任务之后就要着手做这项工作了。比如今年你要钻10口井，那你就肯定要购买诸如套管、油管、套管头、采油树、封隔器、套管附件等材料，现在你当然已经知道了这10口井的井身结构及完井要求等，这时你就完全可以准确地计算出上述各种规格的材料的用量及使用时间，这时公司的采办和用户就可以通过网络或是供货商找到一个当前的市场平均的价格，然后你就可以计算出各项的费用大致是多少，当然在采购数量上还要有一个合理的附加量。这个计算的结果实际上就是你的标底，当然如果方便的话你也可以采用邻近油田在钻井的材料价格情况来进行类比估算，这种方法比较直接也比较准。在这个例子中，所需的材料基本上都属于一大类，在招标时可以考虑批量购买，最后由一家供货商统一供货，这样做不仅可以降低价格也可以保证供货的时间。计划性较差的零星采购不仅价高而且非常容易影响工程进度。每年都要有一个完整的详细的采购计划，计划阶段的不充分就会产生许多麻烦。在评标时，在没有特殊优势的情况下，你是不会采用高于标底的供货商的，当然当报价比标底少得太多的时候你更要分析其报价的合理性，看清楚是否还有其它隐含的价格没有加进来，这一点非常重要，不然就可能造成这样的一种结果，就是你虽然用了低价的供货商，但你的最后开销实际上并不比其它报价较高的供货商少多少甚至是更高。

7. 搞好验货及收货工作。当所购买的材料运到现场或是在清关的过程中，采办部门都要组织好验货和收货的工作，这时可以邀请用户部门参加，特别是在购买物技术性比较强时就更应该如此。供货商所发过来的货必须与合同和PO的内容相一致，无论是规格、数量、原产地证明还是其它方面。如果有不一致的地方，必须立即与供货商取得联系并及时进行处理，千万不要有任何延误，否则会造成很难处理的后果。

8. 做好库房的管理工作。库房的管理一般也都是由采办部门负责的，一定要做好收料与发料的工作，并对库存情况有清楚的了解，然后根据工程进度或工作需要及时补充库存，库存量必须合理，过多和过少都不恰当。库存材料占用的资金量比较大，搞好库存管理对提高投资利用率和效益都是很重要的，这也是采办部门的一项重要职责。

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海外作业中的HSE管理

HSE管理不是什么新内容，在很多企业里都设有相应的组织机构来专门从事这方面的工作，但在西方发达的工业化国家中历史相对要长许多。我国现在虽然也在贯彻执行甚至是在强制执行这方面的规范，但是时间不太长，在经验的积累、文件标准、思想观念、重视程度和执行的力度上尚有一定的差距。

在海外进行石油作业，我们所处的环境变了，既要执行当地政府的法律法规，也要按照国际惯例来管理，这一点是不能有丝毫的疏忽和懈怠的，因为我们的竞争对手就是那些世界级的大石油公司，在HSE上出现问题不仅可能会造成生命与财产的损失，更有可能使公司的声誉与国家的形象受到伤害，影响是巨大与深远的。然而，HSE也并不是高不可攀的事，它和我们其它所有的工作一样都有一个日积月累的过程，是在不断的分析、总结与整改中逐渐完善与提高的。

在石油HSE方面早已有许多成熟的标准和成功的经验，对于我们来说是可以借用的，但不能照搬，要根据自己公司的实际情况来进行重新组合与改进，使其既有利于公司的管理，又能做到恰到好处而不画蛇添足。

面对成百上千页的HSE文件，我们一般人员甚至是连一些HSE从业者有时也会感到忘而生畏一筹莫展。其实，如同国家的法律一样，HSE文件与规范是越全、越完整越好，这一方面可以给我们在平时的具体工作中提供指导便于管理，同时也能做到事事有据可依，在出现问题时好处理并有助于事后的体系完善。举例来说吧，这些HSE体系文件就像是一个国家的法律，真正能够精通也就是为数不多的律师，而我们一般百姓却只知道一些概念性的东西，但是在通常情况下我们却没有人触犯法律也没有人会对国家与社会造成危害，为什么呢？因为我们已经形成了一种习惯和意识，大家都知道在日常生活与工作中哪些事是能做的而哪些又是不能做的。HSE也一样，它并不要求我们每个人都是专家，只要你有一种高度负责的意识并在你所从事的工作中去自觉地执行就行了。当然，不论是作为一名技术人员还是管理人员，你都应该至少了解你的岗位的HSE要求，就如同一个系统软件中的小的程序模块一样，你要保证你的那个模块的功能正常发挥作用，只有这样一个体系才会是良好的与完善的。

显然，要编写一个与你所在公司的业务相适应的HSE体系文件虽然不是一件轻松的事，但也并不是非常地难，这些都是可以做到的，问题是有了这些东西之后是不是就能真的提高你们公司的HSE管理水平。搞HSE是要花钱的，有时候甚至是还要花大钱，因此这里面就有一个公司管理班子对这项工作的重视程度的问题了，如果是决策者的重视不够，那想要真正地高好也就不那么容易了。在体系文件中的前几页中，一般都会有公司领导对HSE的承诺，但是这些承诺的兑现程度却是因人因时而异了。所以，我个人认为搞HSE也应该有个务实的态度与作风，我们要做最恰当与适当的工作而不是做最好与最高标准的。

地球是我们的生存之所，是我们的物质与精神家园，我们有必要保护好自己的健康与安全，更有义务来保护好环境。

我个人理解海外石油作业的HSE主要是需要做好如下几方面的工作：

1. 编写好HSE体系文件。这是最最重的一步，没有规矩不成方圆。不管公司大小都要有员工HSE手册，员工要掌握公司的HSE方针和具体要求并在遇到事情时知道如何正确处理。

2. 建立相应的HSE组织机构和人员并做到责任与分工明确。

3. 要特别重视技术人员在HSE管理中的作用。HSE文件我们可以做得很多很全，但这不等于我们就能做好HSE工作。实际上，HSE的管理工作技术性是很强的，一般的HSE人员由于不懂技术特别是现场的实际操作，并不能把HSE管到位，有时甚至还会出现教条而不利于工作的进行。因此，HSE特别需要有技术人员的参与和负责，要发挥他们的主观能动性，只有这样才能真正地做到有针对性地开展工作并做到有的放矢。如钻井作业的HSE当然是由钻井监督来管最合适，但是他也需要HSE部门的指导与配合。

4. 编写好相应的程序文件与作业指导书。这一点也很重要，在有现场施工与各种生产作业的地方，这些东西不仅要有还要强化执行，严格地要求作业工人按照这些来做。在这方面就像是合同一样，通常在石油行业里只有标准的条款可供参考，而具体到你们公司的某一设备或是作业是要由你自己去做的，这里也再次体现出了技术人员的重要性。比如你们要生产天然气就需要建一套处理装置（CPF），但是你将来要招进来的采气工人怎样才能操作好这套设备，做到既能保证设备的正常运转又能安全生产呢？当然是要对他们进行培训并教他们怎么做，可就是这个‘怎么做’就是我们要编写的作业指导书（operating manual）。如果这个指导书是在设备投产以后再去编写可能就晚了，有些部分是在工程设计阶段就要进行的，并在投产后再进行一些相应的完善就行了。没有这个指导书，工人们会不清楚怎么操作，管理人员也不一定能管好，仅凭感觉和经验是不行的。很明显，这个指导书HSE人员是编不出来的，但是他们可以给予工程技术人员相关的指导和建议，这是一个典型的团队工作。

5. 必须落到实处。公司的HSE要求必须落实到工作的每一个方面和细节，这项工作绝不能只是为了HSE而去HSE，它应该成为一种企业文化和员工的不自觉的意识形态。

6. 加强培训。加强对所有员工的HSE知识和技能培训，对公司有决策层也不例外。

7. 加强现场的检查与监督，对出现的问题及时地进行处理、分析与总结并不断地予以改善。

8. 要在资金投入上有所保障。每年的预算中都要有一部分投资用于提高HSE水平，购买必要的设施与装备。

9. 做好全员的劳动保护。员工特别是现场人员不仅要及时按需地发放各种劳保用品（PPE），还要上健康、医疗与伤害险等。

10. 对重要的生产设施或财产进行投保。

11. 制定各种HSE应急方案。

总之，HSE工作看似复杂，但实际工作起来并不难。只要我们高度重视、在资金上肯投入、体系与规章健全并在实际工作中能把它落到实处，那么日积月累的点滴工作就会不断地结出丰硕的成果，而这种果实就是公司竞争力的一部分。

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海外作业中的HSE管理

HSE管理不是什么新内容，在很多企业里都设有相应的组织机构来专门从事这方面的工作，但在西方发达的工业化国家中历史相对要长许多。我国现在虽然也在贯彻执行甚至是在强制执行这方面的规范，但是时间不太长，在经验的积累、文件标准、思想观念、重视程度和执行的力度上尚有一定的差距。

在海外进行石油作业，我们所处的环境变了，既要执行当地政府的法律法规，也要按照国际惯例来管理，这一点是不能有丝毫的疏忽和懈怠的，因为我们的竞争对手就是那些世界级的大石油公司，在HSE上出现问题不仅可能会造成生命与财产的损失，更有可能使公司的声誉与国家的形象受到伤害，影响是巨大与深远的。然而，HSE也并不是高不可攀的事，它和我们其它所有的工作一样都有一个日积月累的过程，是在不断的分析、总结与整改中逐渐完善与提高的。

在石油HSE方面早已有许多成熟的标准和成功的经验，对于我们来说是可以借用的，但不能照搬，要根据自己公司的实际情况来进行重新组合与改进，使其既有利于公司的管理，又能做到恰到好处而不画蛇添足。

面对成百上千页的HSE文件，我们一般人员甚至是连一些HSE从业者有时也会感到忘而生畏一筹莫展。其实，如同国家的法律一样，HSE文件与规范是越全、越完整越好，这一方面可以给我们在平时的具体工作中提供指导便于管理，同时也能做到事事有据可依，在出现问题时好处理并有助于事后的体系完善。举例来说吧，这些HSE体系文件就像是一个国家的法律，真正能够精通也就是为数不多的律师，而我们一般百姓却只知道一些概念性的东西，但是在通常情况下我们却没有人触犯法律也没有人会对国家与社会造成危害，为什么呢？因为我们已经形成了一种习惯和意识，大家都知道在日常生活与工作中哪些事是能做的而哪些又是不能做的。HSE也一样，它并不要求我们每个人都是专家，只要你有一种高度负责的意识并在你所从事的工作中去自觉地执行就行了。当然，不论是作为一名技术人员还是管理人员，你都应该至少了解你的岗位的HSE要求，就如同一个系统软件中的小的程序模块一样，你要保证你的那个模块的功能正常发挥作用，只有这样一个体系才会是良好的与完善的。

显然，要编写一个与你所在公司的业务相适应的HSE体系文件虽然不是一件轻松的事，但也并不是非常地难，这些都是可以做到的，问题是有了这些东西之后是不是就能真的提高你们公司的HSE管理水平。搞HSE是要花钱的，有时候甚至是还要花大钱，因此这里面就有一个公司管理班子对这项工作的重视程度的问题了，如果是决策者的重视不够，那想要真正地高好也就不那么容易了。在体系文件中的前几页中，一般都会有公司领导对HSE的承诺，但是这些承诺的兑现程度却是因人因时而异了。所以，我个人认为搞HSE也应该有个务实的态度与作风，我们要做最恰当与适当的工作而不是做最好与最高标准的。

地球是我们的生存之所，是我们的物质与精神家园，我们有必要保护好自己的健康与安全，更有义务来保护好环境。

我个人理解海外石油作业的HSE主要是需要做好如下几方面的工作：

1. 编写好HSE体系文件。这是最最重的一步，没有规矩不成方圆。不管公司大小都要有员工HSE手册，员工要掌握公司的HSE方针和具体要求并在遇到事情时知道如何正确处理。

2. 建立相应的HSE组织机构和人员并做到责任与分工明确。

3. 要特别重视技术人员在HSE管理中的作用。HSE文件我们可以做得很多很全，但这不等于我们就能做好HSE工作。实际上，HSE的管理工作技术性是很强的，一般的HSE人员由于不懂技术特别是现场的实际操作，并不能把HSE管到位，有时甚至还会出现教条而不利于工作的进行。因此，HSE特别需要有技术人员的参与和负责，要发挥他们的主观能动性，只有这样才能真正地做到有针对性地开展工作并做到有的放矢。如钻井作业的HSE当然是由钻井监督来管最合适，但是他也需要HSE部门的指导与配合。

4. 编写好相应的程序文件与作业指导书。这一点也很重要，在有现场施工与各种生产作业的地方，这些东西不仅要有还要强化执行，严格地要求作业工人按照这些来做。在这方面就像是合同一样，通常在石油行业里只有标准的条款可供参考，而具体到你们公司的某一设备或是作业是要由你自己去做的，这里也再次体现出了技术人员的重要性。比如你们要生产天然气就需要建一套处理装置（CPF），但是你将来要招进来的采气工人怎样才能操作好这套设备，做到既能保证设备的正常运转又能安全生产呢？当然是要对他们进行培训并教他们怎么做，可就是这个‘怎么做’就是我们要编写的作业指导书（operating manual）。如果这个指导书是在设备投产以后再去编写可能就晚了，有些部分是在工程设计阶段就要进行的，并在投产后再进行一些相应的完善就行了。没有这个指导书，工人们会不清楚怎么操作，管理人员也不一定能管好，仅凭感觉和经验是不行的。很明显，这个指导书HSE人员是编不出来的，但是他们可以给予工程技术人员相关的指导和建议，这是一个典型的团队工作。

5. 必须落到实处。公司的HSE要求必须落实到工作的每一个方面和细节，这项工作绝不能只是为了HSE而去HSE，它应该成为一种企业文化和员工的不自觉的意识形态。

6. 加强培训。加强对所有员工的HSE知识和技能培训，对公司有决策层也不例外。

7. 加强现场的检查与监督，对出现的问题及时地进行处理、分析与总结并不断地予以改善。

8. 要在资金投入上有所保障。每年的预算中都要有一部分投资用于提高HSE水平，购买必要的设施与装备。

9. 做好全员的劳动保护。员工特别是现场人员不仅要及时按需地发放各种劳保用品（PPE），还要上健康、医疗与伤害险等。

10. 对重要的生产设施或财产进行投保。

11. 制定各种HSE应急方案。

总之，HSE工作看似复杂，但实际工作起来并不难。只要我们高度重视、在资金上肯投入、体系与规章健全并在实际工作中能把它落到实处，那么日积月累的点滴工作就会不断地结出丰硕的成果，而这种果实就是公司竞争力的一部分。

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如何当好一个部门经理


在海外，由于公司的管理模式、运行方式及一些制度和流程与国内存在着一定的差别，特别是大家的工作环境发生了变化，国内的一些经验与作法就要做相应的调整以期适应公司本身及所在国的文化、传统与法律的需要。这个调整是一个实践的过程，但我们不能因为有这么一个过程的存在而去交学费，轻则影响自己的工作、重则会产生比较负面的结果。所以，有必要就如何能在海外当好一个部门经理这个话题做一个讨论。

1. 正确认识部门经理这个岗位的重要性。在以前我讲过，一个海外项目经营的成功与否在很大程度上取决于总经理的能力、经验和水平，但总经理再能也不能什么事都由自己来定，尽管有这样的人存在。他的工作应该是更高层次的：是目标、方针与策略的确定。一个合格的部门经理的作用是很大的，特别是勘探、开发与生产作业方面的负责人的表现与能力（performances）更加关键。一个公司的工作计划、预算、工作量的实施、过程的控制等等都是由这些人来完成的，因此我认为部门经理的岗位才是真正的中流砥柱，没有在这一层面上的高素质的团队，再好的公司目标也只能是一纸空文。

2. 你应该具有的基本素质与能力。部门经理既是中层管理人员，也是公司管理团队中的重要成员，所以你必须具备一些基本的素质与才能，只有这样你才能胜任自己的那份工作。具体地讲，你应该有：1）较强的专业知识与技能。这里一方面是指你的专业知识，所学的专业等，另一方面，也是更重要的，就是你的从业经验与行业技能。假如你是负责勘探的，那你就最少要是地质或物探专业毕业，受过专门的训练并在勘探或相关领域里有过长期的工作经验，掌握勘探的流程与技术前沿等信息，既能把握方向更能做好具体的工作，做到在有专业工程师在的时候你是经理，没有的时候你就能取代这个位置照样把活干好。2）很强的学习能力。从专业的角度来看，技术和手段都在日新月异地不断进步，所以你要学习要不停地前进，否则你只能随着年龄的增加而不断地枯萎。另一方面，你的部门的工作并不是孤立的，是要和其它部门与专业相互衔接与配合的，因此你也要了解别人的专业知识与工作流程，只有这样才能做到流畅与默契，才能更好地体现团队的作用。3）较好的沟通能力。这包括与上司与部下两个层面，和上司的沟通不好你的工作就没法干好，更不可能得到领导的理解与支持，时间长了，大概你下课的时候就到了。和下属的沟通也同样重要，千万别把自己真的当成官了，有事没事的总喜欢指手画脚。虽然有的人为了保住那份工作不和你直接对抗，但实际上影响与后果都是很严重的，没有众人抬轿你只能自己徒步，这种滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。4）尊重别人的素质。尊重是相互的，不仅要尊重上司更要尊重下属和比你低的人，这种和谐与融洽的氛围是你用钱买不到的。入乡随俗，你更要注意尊重当地人的文化传统与风俗习惯，特别是不能对别人的宗教信仰进行评论甚至是指责，当然友好的交流是可以的，但你不必要去试图改变什么。5）敢于并主动承担责任。一定要记住你的部下是在为你工作或者说是按照你的要求与吩咐在干活，所以在出现问题时你永远都是第一责任人，并一定要在领导面前把责任担下来，即使是错误真的是由你的下属造成的，那你也至少有一个监督不力的责任，你没有理由为自己开脱。因为向领导汇报工作通常都是由你这位部门经理来进行的，所以在方式上也要讲个分寸，不要取得成绩了都是自己的英明正确，出现了问题就都是别人的不称职，把过失向别人身上推，这种作法很不好。自己弄到一块饼也一定要想着给部下分杯羹，要学会关爱。6）不断地加强自身的修炼。要想做事先做人，这不论在哪个行业都是被人们所接受与认同的真理，自己不断地改善就行了。年青时可能意识不到，但等到成熟了以后再清醒就有些晚了。

3. 制定明确的部门的工作目标。这一点是非常重要的，年度季度甚至是月度的工作目标和内容都要非常清楚，年度计划是个大的柜架，季度和月度则是进一步的细化和实施。如果部门的工作任务和目标不明确或者是靠摸着石头过河是绝对不行的，也不可能取得什么好的成果与成绩。然而，这些目标和任务又不能是空乏的和理想化的，它必须是现实的并且是可能实现的。在确定了任务与目标之后就要制定相应的时间表，具体的工作和任务要分配到人或者是小组，进而实行大小不等的项目管理，严格按照已拟定的计划进行工作，并且在实施的过程中不断地根据需要进行相应的调整以使预期的结果更加符合我们的目标要求。除了控制好时间进度与工作质量外还要控制好成本，做到预算不超。如果只是把活干了，但超支很多那也是不行的。

4. 分配工作。分配工作到人头则是一件很具体的事，这也不是随便一做就行的。在安排工作时你要根据工作或者是任务的内容和重要程度等分配到不同的个人，要有对专业、经验和工作能力方面的考虑，工作要是安排不好就会严重影响结果甚至是出现问题。当然，在具体地安排工作之前，你还要让全体同事清楚地明白与理解部门的各项任务与目标以及它们的重要性等，这是前提。尽管在制定部门的目标与任务时不少人都已经参加了这个过程，但仅凭这一点也是不够的。

5. 监督与指导。在分配完了任务之后，就要开始对个人或各部分的工作进行监督与检查来保障目标的完成与实现，如果发现了问题或者是偏差就一定要及时地进行纠正与改进，不可拖延，否则这种偏离轨迹的行为就会造成最后脱靶。要注意的是，监督并不是命令，更不是要别人完全按照你的想法和方式来工作，而是要保证他的工作正在按预期地向前推进并且结果没有大的偏差。如果存在一些问题，不论是技术上的还是方法上的，你就应该给予指导，此时你应该是个好教练。记住即使是有些问题让你感到头痛，你也不能过分地抱怨与指责，而是想办法帮助你的部下解决问题，这样他就会对你产生好感甚至是感激，转而会更加努力地去工作。

6. 做好部下的后援。由于个人的知识、经验与能力，特别是岗位与授权的不同，你的部下在工作的过程中就会出现一些自己无法决定的事，有的甚至还需要得到管理层的批准。此时，你就应该站出来去协调与解决，该你做决定的事你就要拍板，该找领导的就去找领导。对于下属提出来的合理要求，特别是对工作有利的，你不仅要给予理解并且还去积极争取。

7. 注意收入分配的问题。在国内我们有一种能者多劳的作法，谁能干谁会干就得干一些，或者是谁好说话谁老实，谁就要多干一些，但在薪金收入上是没有差别的。这种作法在国外则必须改掉，能者确实可以多劳，但报酬一定要有，不然就不会再有人为你去积极工作了。记住这里可不是节约成本的好方法。

8. 适当地开一个部门会。根据工作的进展情况可以不时地开一个部门会，大家坐下来对前一段时间的工作等各方面的情况进行一下交流与横向沟通，这对工作是一个必不可少的促进作用，成员之间不仅可以加深对项目的了解，更有助于你掌握全面情况并对下一步做出合理的安排。除非必要，否则这种会最好用一种比较随意的气氛来进行，大家都拿上自己的茶带上必要的资料到会议室去，就如同聊天一样轻松地讨论，这样不仅可以使大家都感到放松并且还不会有所戒备，真实的情况也就出来了。注意会一定不要太多，更不要太长，没有什么必要的会就一定不开，大家的时间都很宝贵，千万别给浪费了。

9. 培训。要根据工作需要对员工进行培训，当然也包括你自己。培训对于一个企业来说是必不可少的，没有培训就不会有新气息与新的竞争力，这是工作的一部分也是对雇员的一种责任。当现有员工能力不足而又不想招新人时就必须对他们进行相应的理论与技能培训，部门经理应该根据公司的培训计划或预算情况向领导提出培训申请，确保你的部下能够得到应有的培训。

10. 培养和下属间的互信。我们要相信自己的部下，同时也要让部下相信我们。对于已经分配给下属的工作，你就不要过分地插手干预，只要是他岗位内或者是授权范围内的事你就不要管，要让他自己做决定。这样不仅可以加强下属独立工作的能力，也能减轻你自己的负担，更能增加别人工作的主动性与积极性。千万不要认为自己什么都会比别人强，要承认有的时候我们会比别人愚蠢得多。放手不等于不管，前面已经讲到了监督的问题，只是这样做更有利于工作的开展与互信的建立。互信的工作关系是一种难得的快乐。

11. 学会赞赏他人。我们有时觉得那些西方人整天把‘thank you, good job, perfect, I appreciate it’之类的词挂在嘴边上有许虚伪的味道，但我并不怀疑它真实的一面。其实，我们在这方面做得很差，领导从不轻易地表扬我们，所以我们也就习惯了不去赞赏别人。对别人的工作和贡献我们不仅要尊重更要给予肯定与表彰，这是人的一种非常正常的心理需求，正像我们也想得到领导的称赞一样。在这点上，我们应该向外国人学习一下，不要吝惜对别人的欣赏与赞美。

12. 汇报的艺术。在国内，当开会或者是给自己上司大领导等汇报时，我们都习惯地说：‘在领导的亲自关心和正确领导下，我们部门按照领导的要求……’，对些我不想做什么评论，对与不对，这都是一种现状和事实。在海外工作，我建议在汇报的时候，除了讲成绩也要讲不足，在讲成绩的时候也要突出同事和下属所做的贡献，不要什么好事都是自己的，尽管对于我们中国人来说这一点不太容易做到，成绩永远都是属于一个集体的，区别只是在于谁做的贡献更大一些罢了。我想你没有必要担心表扬部下的能力会使你逊色或者是失去饭碗，当你能够这么做的时候，我相信你的综合能力已经在他们之上了。

13. 建立良好的个人关系。有的人不赞成和部下建立较近的个人关系，原因是怕这样会影响到工作与管理。我并不否认这里正确的一面，但就我个人而言，我还是喜欢和同事建立起良好的个人关系，我不觉得这有什么特殊的地方，也不会影响到工作关系，把握好分寸就行了。过生日的时候互赠一些小礼物，别人结婚的时候参加一下人家的婚礼，聚个餐喝个茶等。融洽的人际关系是一种温暖也是一种幸福。


看完了上面我写的这13条，也许你会在心里默默地说：“天啊！当个部门经理竞是这么的不容易呀”。其实，你可不必担心，你要是真的能做好这些事，除了可能感觉到工作紧张外，别的就什么都很轻松了，差不多快到了无为而治的境界了。

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海外项目评价

不论是以何种方式进入海外油气项目，在正式介入之前我们都要对目标进行一系列的综合评价，这种评价工作是复杂和困难的，不仅是工作量大而且时间短，再加上对资料与信息的掌握程度相有限，特别是要快速得出结论的要求就自然会使评价的结果有一定的不确定性和风险性。所以，对海外油气项目的评价应该是一个长期的并具有预见性的活动，一个好的石油公司绝对要有自己长远的战略方向和目标地区，平时就要投入一定的人力与物力进行跟踪研究，只有这样才能做到有备而来并且达到事半功倍的效果，并将风险降到一个合理的能够承受的程度。
总的来说，海外项目评价不外乎勘探项目和开发项目两大类，在评价的方法上有一定的区别，但区别主要体现在技术评价方面，其它的基本上相同。在评价的内容上应该包括至少三个方面：1）投资环境；2）技术评价；3）经济评价。
一、投资环境评价
投资环境的好与坏对未来项目运行的成功与否起着至关重要作用，再好的油气田，如果没有好的生存环境也很难谈上成长与发展。
1）人文与地理环境
这方面指的主要是资源国的地理位置、人口、面积、气候、自然资源、政治、历史、文化、教育、宗教信仰、风土人情等。这些因素都会在不同程度上影响项目的运作，从而影响到项目的经济性和可行性。其中地理位置、地貌和气候特征的影响比较直接。内陆国家和沿海国家相比，其所生产的油气销售市场条件差别就很大。如果项目所在地的地貌为沙漠、高山、雨林、沼泽、深海、浅海等，则油田的作业条件、相关的技术、难度和费用就会有很大的区别。气候条件如寒带、温带、热带以及雨量的分布等还会影响到一年当中的作业时间。文化方面的影响虽然没有自然条件表现得那么直接，但跨越文化的作业活动也会增加不少难度。
2）政治与社会环境
政治环境包括国家的政治体制、政治取向、政治和政府的稳定性。政治环境好坏对项目能否进入有时是可以起到决定性的作用的，对于政治环境的评估还要有一定的前瞻性和预见能力。
社会环境。包括社会结构、民族矛盾、社会治安状况、国民对外国人的态度等。
法律环境。法律的完整性，如与石油投资密切相关的石油法、外国投资法、税法、公司法、海关法、外汇管理法、环保法、土地法、劳动法等是否齐全。法律的稳定性如何，是否存在经常变更与修改法律的现象。
国际及周边环境。包括所参加的国际组织情况、是否受到联合国的制裁、与主要大国的关系、与邻国及中国的关系等。
3）经济环境
经济环境包括资源国经济体制、国民生产总值、人均产值、经济增长速度、财政赤字、国际收支状况、外债水平、通货膨胀率、失业率、支柱产业、以及油气产量、油气消费量、油气管线、油气出口通道、石油工业发展水平及对外合作情况等。
虽然投资环境的评价很重要，但却很难实现量化。有些因素甚至是可以起到决定性的作用，如政治上极不稳定、社会治安状况非常混乱等。投资环境的绝大多数因素对项目运行的影响主要还是反映在作业的难度和成本的增加上，这些因素尽管起到一定的作用，要在评价的过程中给予充分的考虑，但并不一定能根本性地决定项目的进入与否。所以，在对投资环境进行评价时一定要抓住关键，掌握好要点。

参考书目：

童晓光 崔耀男，海外油气田新项目评价技术和方法，石油工业出版社，2005年4月

[sandstone]

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所有文字将由连载形式逐渐发布，时间由苗先生自行掌握。为兼顾易读性和互动性，发布内容将有两个平行版本（阅览版和讨论版）。本主题为阅览版，为保持内容连续、方便阅读，请将回复、讨论发布在具有同样内容的讨论版，见以下链接：
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（四）合同模式

石油合同应该说是投资环境评价的重要组成部分，其模式和条款内容甚至可以决定项目未来是否能够营利或者是营利能力的大小，所以在评价的过程中要给予高度的重视并要进行认真的研究，不然就很有可能给项目的日后经营埋下隐患，造成一种进退两难的尴尬境地。

1）租让制
当承包公司获得了许可证以后，就获得了合同区块的油气资源的勘探、开发与生产的专经营权。资源国政府及其国家石油公司对该区块就不再具有经营权、作业权和油气支配权。承包公司与资源国间的利润分割方法主要如下：
（1）向政府交纳矿区使用费。从油气产量的总收入中首先扣除矿区使用费，需要用现金的方式进行缴纳，其费率的多少在不同国家甚至是在各个不同的合同之间都存在差别。
（2）承包公司费用扣减。包括经营成本、折旧、折耗、摊销以及无形资产成本等，有些国家的合同还允许扣除定金。
（3）油气总收入扣除矿区使用费和成本投资后成为应纳税收入。税后所得就是承包公司的利润，税率和税收的种类在各国间的差别很大。
（4）有些国家的许可证合同中规定有政府的参股权。政府为干股，要在油气收入中进行抵扣。
租让制从财务角度上讲就是一种矿费----税收合同，项目在经营过程中所积累的全部资产都归公司所有。
2）产品分成合同

产品分成合同在法律意义上讲，矿产所有权仍然归资源国所有。在财税体制上体现了成本回收和利润分割的概念。承包公司要向政府提交年度工作计划、预算、开发方案等，然后由政府所指定的部门或国家石油公司进行审查批准，而承包公司提供作业所需的全部资金和技术并承担风险。合同期满后，一切生产设施和资产全部转为政府所有。产品分成合同的主要财税制度如下：
（1） 与租让制相同，油气收入也首先要向政府交纳矿区使用费，大部分产品分成合同的矿费在总收入的12.5%以下。
（2） 成本回收。在合同中规定了成本回收占每年总收入的一定比例，超出的部分可以向下一年转结。大部分合同规定，当成本回收比例超过了当年的实际支出时，将自动转为利润油。
（3） 利润油分割。除去应上缴政府的矿区使用费和承包公司的成本回收油后，剩余的部分就是利润油。合同中会具体地规定资源国与承包公司之间的利润油的分割方法与比例，如R因子法。
3）风险服务合同。

资源国拥有矿产所有权和经营权，由承包公司提供资金和技术进行油气勘探开发并承担全部风险，所生产的油气全部属于政府，然后按照合同规定的一定比例的油气收入作为承包公司的酬金。

4）回购合同。这种合同其实是风险合同的一个变种，由承包公司承担油田勘探开发全部费用和技术服务，从油田所生产的油气销售收入中回收投资、作业费用、财务费用和报酬。财务费用和报酬在合同谈判时确定，报酬的指数有按每桶油的固定费用的也有按油田的等级来确定的。油价的风险由资源国来承担，报酬的总数与产量有关。当承包公司已经全部回收完其投资和合同中规定的报酬后，就不再拥有项目的操作权了，项目将交还给政府。
回购合同的主要内容有：a) 承包公司提出开发建设期、开发计划、开发工作量和投资量；B) 确定油田的生产期，也就是成本和报酬的全部回收期；c) 成本回收的限额与产品分成合同一样，确定油气总产量的某一百分比用于回收勘探、开发与经营成本，当可回收成本超过当年的成本回收限额时，超出的部分可以向以后的年度结转；d）报酬指数的确定。承包公司得到的报酬是报酬指数乘以开发阶段的实际投资，但是每年所得到的实际报酬不能超过成本的回收限额。

[wdd20020182]

写得太好了，我要慢慢看，楼主厉害

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（五）产品分成合同主要内容介绍

在上述的各种合同模式中，产品分成合同所占的比重比较大，具有主导性的地位，而其它一些合同中的许多条款（特别是租让合同）的内容也和产品分成合同相似，因此有必要就该合同模式的主要内容做一下简要的介绍。

1） 义务工作量（有时也作最低义务工作量，MOWP）是该合同模式的主要内容，也是国际油气勘探项目的关键内容。其它非勘探项目有时也有义务工作量的规定，有些油田在做开发项目的同时还带有新的勘探区或者是深部勘探层位等。在签订合同后，无论出现何种情况或发生什么样没有预料到的事情，最低义务工作量都必须完成，完不成时政府有权收回项目，当然也可以通过和资源国政府进行协商延长完成最后期限，但是宽限都不会很长或者是多次。义务工作量分为实物工作量（如钻多少口探井、评价井、做多少地震、老井恢复等）和投资额两种，有时也有两个指标都有的情况。

2） 定金。它是指在合同签字时要支付的一定数额的现金，也称签字费。有少数合同规定可以用设备或者是技术偿付这笔费用，个别合同没有签字费。有些合同规定了其它两种形式的定金，一种是油气田投产时要支付一定的定金，另一种是油气田的产量上了一个台阶时或者是累计产量达到了一个台阶时又要付定金。个别合同规定定金可以抵扣所得税款，但是大部分合同都是不能这样做的，这笔费用对项目的经济效益有很大的影响，应该给予相当的重视。

3） 矿区使用费费。大部分合同都要支付矿区使用费，常见费率为12.5%以下，但也有个别国家更高，致使边际油田无法生产。矿费从总收入中优先提取，可以规定缴纳实物，也可以是交现金。有些合同的费率是按照平均日产量确定的，费率随着产量的增加而上升。矿区使用费也是项目评价中的重要参数。
4） 承包公司（或称合同者）的成本回收一般有下列几项：（1）以前年度结转的未回收成本；（2）经营成本；（3）列入费用的资本性成本；（4）当年的折旧、损耗和摊销；（5）筹资费用（资金成本，常有限制）；（6）投资补贴（超量成本回收）；（7）放弃资本的回收基金。

回收成本的上限一般占总收入的30%-40%，其中以40%最为常见。多数合同规定如果成本不足规定的回收上限，其多余的部分将自动转为利润油，也有不少合同规定其多出的部分为政府所有。当初始勘探和开发成本得到回收后，经营成本就成了成本回收的主体，这时成本回收可能占到总收入的15%-30%， 有的合同还用R因子等公式方法直接进行规定，这样合同者在成本回收的后期的所得将越来越少。

5） 利润油分割。油气生产的总收益减去矿区使用费和成本回收后，剩余部分由承包公司和资源国政府之间进行分割。分配的比例由合同进行具体规定，一般觉常见的是40%和60%，政府得大头。有的合同也规定了滑动台阶，平均日产量越高，政府所得的比例就越大。利润分割所得是承包公司正直得到的毛收入。

6） 商业性确定。勘探结束后，要确定所发现的油气田是否具有商业价值以及有商业发现后如何进行操作等，该条款对油田开发项目一般没有关系。

7） 政府参股。政府参股的主要内容包括：（1）参股比例；（2）政府进入项目的时间；（3）政府参与管理的程度；（4）政府需要承担的成本；（5）政府支付分摊成本的方式。
8） 国内市场义务。国内市场义务或称国内供应要求，有的合同规定承包者必须把一部分利润油卖给政府，其价格一般都要按国际油价进行打折。合同也规定以本国货币或者是外汇进行支付，国内市场义务油对承包公司的收益可起到相当大的负面影响。

[qf5678]

谢谢分享，好好学习

[wjrbb]

nice article
Iraq is also a nice place

[逝水浮萍]

专业才是王道

[shiyoudeng]

非常好，受教了