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研讨主题一


做个合格的海外油老板
(Make yourself a qualified GM)


朋友们也许觉得很奇怪，怎么能一开始就讲如何做海外油老板而且还得是合格的呢？我们这些人现在不是将来可能也不会成为什么总裁总经理之类的，是不是根本就没必要读？《海外石油天然气作业指南》应该聚焦具体的规则和方法起到指导性的作用才是，而讨论这个话题难道不是离题太远了吗？我只能说这种看法有一定的道理，但实际上一个海外项目管理水平的高低特别是能否有一位出色的总经理来当好舵手是非常重要和关键的。此外，就算我们不是高管人员而只是一些普通的工程师或现场的作业监督，其实我们每天在干具体的技术工作的同时也都在不知不觉中行使着某种相关的管理职能，管进度管成本实施技术决策和领导及同事们打交道本身就是管理的一部分。唯一的区别就在于二者所处的位置不同，管理的高度和内容有一定的差异罢了，就其本质而言是一样或至少是相似的。记得有些人曾自嘲地说过：“我们都是老百姓，就像牛一样只顾低头拉车不顾抬头看路”。听起来不过是句很一般的话，但这里边却包含了一种无奈的觉悟的心酸。一头不看路的牛即使最后拉车拉得口吐鲜血恐怕也不一定能把货送到主人所希望的地方，甚至还会把车拉到阴沟里造成车毁牛亡。那我们该怎样评价这样的老黄牛呢，或许会说这位牛大哥真是没有功劳也有苦劳，兢兢业业的一生实在不容易。然而在人们满怀同情心哀婉地称赞它以身殉职的时候，让我们想想假如它能一边拉车一边看路或者是干脆看清了路之后再拉车情况会如何呢？在这里失去的最多不过是一头牛和一挂车而已，通常主人还是能承受得了的，不至于破产。可要是这事发生在大把烧美元的高风险的海外石油作业上情况会怎么样？

要想在当今经过列强多次瓜分的世界石油资源市场上分得一杯羹是谈何容易。由于国情和国际形势的影响，我们的石油人真正走向海外的时间也不过才10来年的光景，和BP、Shell等世界级大公司比起来，我们的管理水平也不过只相当于一个小学生而已。然而我们的竞争对手还恰恰就是它们，小学生要和大学生干同样的工作，这就是事实。事实虽无法改变，但它却不能构成管理低效或无能的借口。与此相反，它却给我们带来了自身提高的大好机遇。

我们的海外项目大部分是通过和资源国政府签署协议或者通过购买股份而获得作业权或联合作业权的，这就表明在项目公司中至少有中方和当地政府两方在进行合作， 要是参股进行联合作业的情况就更复杂了。尽管目前很多项目都是由中方进行单独作业或充当作业者，但其管理难度和要求都要比国内高得多，有许多国内的作法到国外是根本就行不通的，这不仅只是由于国情和文化差异造成的，还有许多其它政治和经济方面的因素使然。
面对如此复杂与陌生的环境，作为一名海外油气公司的总经理应该具备的综合素质是相当高的，它几乎涵盖了各个方面。但是这里面到底有无规律可循呢？要做个称职的海外石油老板具体要掌握哪些知识（或信息）和具有哪些个人素质呢？

一、清楚地了解自己的家底

通常情况下，在正式决定购买项目或参股之前都要对目标公司做一个综合的经济及技术评价来做为最终决策的依据，但是由于当前国际石油商机瞬息万变，特别就良机难得的特性，使得留给项目评价的时间很短。在这相当有限的时间内，要想完全弄清楚项目的地质、油藏、开发、销售及作业成本等的真实情况并做准确评价实际上是非常难、甚至是根本就不可能的。所以在很多时候进入与否的重大抉择都是在基于出让方准备好的包装材料之上由项目评价人员根据所能掌握到的资料分析结果和过去的经验来做出。

不管这种评价的结果可信度有多高，一旦完成了收购就意味着接管与经营的开始，就会有一名新任总经理或股东代表漂洋过海来到一个新的国度里来揭开新的一页。如果这位总经理人选是来自原来项目评价小组中的一员的话情况可能会更好一些，因为他已经在项目评价的实施过程中亲自了解和掌握了不少一手材料，对项目公司历史和收购过程的知晓将会在很大程度上帮助他今后的工作。如果项目总经理是评价小以组外的人，其所面对的工作将更是千头万绪。因此无论是哪种情况，在项目接管初期能有一个清晰思路和和冷静的头脑都是非常重要的。而这一切的基础都是对你所要掌控的项目公司的家底的了解程度，正所谓知已知彼方能百战不殆。

在此我所强调的家底实质上指的就是你所管理的公司的资产总和，有有形资产和无形资产两种。那么我们需要重点了解清楚的家底究竟是什么呢？很容易想到的当然会是办公楼、办公用品、汽车、通讯设施、油水井、生产设备等等这些看得见摸得着的东西，这些有形资产固然很重要，但是它的价值已经体现在了项目或股份交易的价格中，我们已经为此付过了帐。就资产的本质而言，我各人倒认为无形资产可能会给我们创造更大的价值，特别是所拥有的属于自己的知识产权和人力资源这两部分。储量本身就是公司的价值的反映更是股票市价的主要决定因素，储量的大小及储量的类型如何不仅表明了未来的发展潜力，而且还可能成为今后制约效益增长的瓶颈。

对储量的定义和分级世界各国目前还没有完全统一的标准，有前苏联的、中国的、WPC、SPE、SEC等主要标准，现在使用最多的要数WPC和SPE两种，而在美国上市的公司则必须要采用SEC标准，这个标准要比WPC和SPE相对要求得更严格一点。但是不管用的是WPC、SPE还是SEC中的哪一种，最后都会在储量评价报告中给出P1，P2、P3 三种不同级别的储量数据，这其中P1对我们来说是最具实际意义的，而P2、P3 则只能预示着项目的潜力大小及下一步要做的工作量的规模。让我们暂且先不谈这些储量数字的可靠程度如何，就是P1也只能是参考，这些储量都需要经过日后的实际勘探开发及生产情况来进一步证实。对总经理而言，真正有现实价值的只是剩余的经济可采储量，没有商业价值的储量再多也不过是个数字而已。

对于全新的上游勘探项目来说，情况是有很大不同的，即使是有储量也多为P3级，而且在项目的具体动作模式上也会和开发项目有较大的差异。
透彻地弄清了自己的家底，才会做到心中有数甚至是胸有成竹，也才有可能为今后的发展制定好具体的战略规划。

:rolleyes:

二、读透两本圣经

这里所说的圣经可不是Bible，更不是指《新约》和《旧约》这两本书，而是对项目总经理和管理人员来说就像是《圣经》对基督徒一样重要的两份合约——《石油合同》和《联合作业协议》。

1. 石油合同

石油合同规定了承包商（contractor，即外资联合作业公司）与资源国政府(Host Government) 之间的权利和义务关系，通常是由当地政府批准的具有法律效应的契约，它就如同宪法一样成为日后所有涉及政府与承包商之间其它协议的基础，其地位是不可动摇的，但一般都留有根据实际作业情况重新就某些条款进行谈判的余地。


目前世界石油合同的主要类型有：租让制、产品分成、风险服务和回购合同等四种。根据罗伯逊国际研究公司的统计结果，在所统计到的140个国家的石油合同中，产品分成合同占75个，租让制合同占45个，股份合同占10个，其它的占10个。显然，产品分成合同占有重要地位，而且在租让合同中又有许多条款是与产品分成合同相似的。在我们的海外项目中绝大多数合同类型都是产品分成合同，只有在中东（阿拉伯国家）地区如伊朗伊拉克等采用回购合同（buy back）。

产品分成合同/协议（PSA）的内容一般都规定得非常详细而且定义明确，其主要由如下几个方面构成：

a) 义务工作量（或最低义务工作量）。义务工作量是国际勘探开发项目的关键内容，分为投资金额和实物工作量（如地震采集、钻井等）两种，所承诺的义务工作量是必须完成的，否则政府有权终止合同。

B) 定金。指的是合同签字时所要支付的一笔一定数额的现金，也就是所说的签字费。有些合同规定可以用设备或技术来偿付定金，也有少数个别的合同是不要签字费的。不同的分成合同对定金的形式和支付方式可能还有其它特殊类型的定义，不过总的来说这笔费用对项目的经济效益是会产生较大影响的。

c) 矿区使用费。大部分合同都要求支付矿区使用费的，常见的费率一般要12.5%以下，也有些个别国家的费率更高。矿区费要从总收入中优先提取，可以规定缴纳实物，也可以规定交现金。有些合同的矿税费率是按照平均日产量来确定的，费率将随着产量的增长而上升，还有些合同是按油田的不同开发阶段来课以不同费率的。矿区使用费会对项目经济效益的好坏起到重要的决定性作用，所以有时可能有必要按照规定的具体内容调整上产或增产的策略以期能使收益最大化。

d)成本回收。PSA规定的可回收成本一般有如下几项：
1) 以前年度结转的未回收成本。
2) 作业成本。
3) 列入费用的资本成本。
4) 当年的折旧、损耗和摊销。
5) 筹资的利息支出。
6) 投资补贴（超量成本回收）。
7) 放弃成本的资金回收。

回收成本的上限一般占总成本的30%—60%，较为常见的是40%。多数合同规定如果成本不够规定的回收上限，其多出的部分则自动转为利润油，也有少数合同规定其多出的部分归政府所有。初始勘探开发成本得到回收后，作业成本就变成了回收的主体，这时的成本回收可能只占到总收入的15%—30%。

e) 利润油分割。承包公司生产经营所产生的利润油是要按照合同的规定与资源国政府之间进行分割的，不同合同所规定的计算方法有一定差异的，但通常都是用R因子的方法来计算，公式比较明了。常见的比例是40%与60%，政府要占大头。

f)国内市场义务（LMO）。指国内市场义务或国内供应要求，有的合同规定承包公司必须把一部分利润油卖给政府，而且其价格一般还要按国际油价进行打折。

从上面所讲到的PSA的主要内容上我们就不难看出经理人必须通晓它的重要性，只有这样在处理公司与当地政府之间的利益关系时特别是在有冲突时才能做到游刃有余，保护好自身的权益，甚至还有可能依据事实争得更多的合理利益。比如LMO这个指标就非常之重要，不合理的规定可能使整个项目公司的作业无效益，一些增产措施也只能用来弥补油田的自然递减或者是用来完成义务油而已。此时就需要进行商业运作并进行综合战略规划了，是对总经理能力的考验时刻。


:lol:

2. 联合作业协议

如上所述，石油合同就像宪法一样规定了合同者与资源国政府之间的关系，是在海外进行石油作业的基础也是投资者保护自身利益的根本依据。但是和国家一样只有根本大法是远远不够的，我们还需要有在宪法框架下所产生的其它相应的法律法规来对偷盗、抢劫、绑架及杀人等犯罪行为进行量刑。联合作业协议（JOA; Joint Operation Agreement）就是在石油合同基础上派生出来的一个比较具体的协议，它严格地规定了构成联合作业公司的所有伙伴间的权利与义务关系，是公司进行日常生产作业、管理和决策的依据和程序。

JOA 主要定义和处理联合作业伙伴（partners）间的如下方面的问题：

(i) Participation（参股）– the participation percentage interests of each party to the JOA (totalling 100%). These percentage interests will in turn determine the contribution of each producer to the costs of the petroleum operations, and their respective shares in the profits from those operations.

(ii) Management - the JOA will provide for the establishment of an 'operating committee' comprised of the representatives of each of the producers. This committee will meet frequently to decide various aspects of the petroleum operations, including the performance of work obligations under the concession. The voting regime which applies to the operating committee will be negotiated between the producers; there may be provision for the approval of decisions on a percentage (pass mark) basis, although it is common also to find a list of items requiring unanimity;

有时根据管理的需要还可以在这个层面上建立TCM（技术管理委员会）和CMC（合同者管委会，contractors management committee）来行使上面所说的管理职能。

(iii) Operatorship - the producers generally appoint one of their number to act as the operator of the petroleum operations. This role is intended to be one of administration and coordination, and it is not the intention that the operator makes a profit from fulfilling this role. The JOA will also contain provisions relating to the resignation, removal and replacement of the operator.

这里面奉行的是No loss, no gain的原则，即作业者是按照董事会批准的年度工作计划和预算来实施作业的，作业者本身就是为股东们工作的高级打工仔。作业者在作业的过程中不能以任何方式给自己带来任何利益，但要对作业的过程和结果负责。

(iv) financial management - part of the purpose of the JOA is to ensure that the producers make timely payment (according to their respective participating percentage interests) of the costs arising in respect of the petroleum operations. This is achieved by the combination of a budgeting regime and the issue of periodic 'cashcalls' by the operator, requiring payment from each producer (including the operator itself, in its capacity as a producer). It is common for the JOA to contain an appended 'accounting procedure', which sets out in detail the financial management aspects of the JOA.

(v) default - the JOA will attempt to provide a remedy which will apply in respect of a producer which fails to pay its share of an issued cashcall (or of any other sum which is due under the JOA). The usual mechanism is that the unpaid amount is paid by the non-defaulting producers and if (after a suitable period to enable the defaulting producer to make good its default) the defaulting producer is still in default, its participating percentage interest in the JOA is forfeited, and is then allocated between the non-defaulting producers. An alternative solution is that the defaulting producer's share of the produced petroleum is attributed to the non-defaulting producers.

此处所指的就是股份稀释（dilution），一般在PSA或JOA中有明确的规定和具体的操作方法。

(vi) assignability - the JOA will contain some provision for what happens if a particular producer wishes to assign all or part of its interests in the JOA. The usual rule is that a producer can assign its interests (and a corresponding interest in the concession), provided that the remaining producers have approved the proposed assignee's financial and technical competence. The JOA may also contain a right of pre-emption in favour of the non-assigning producers;

(vii) sole risk/non consent - although the JOA is founded on the principle of joint operations between the producers, some JOAs contain a 'sole risk' provision (which entitles less than all, or even one, of the producers to undertake petroleum operations on their or its own behalf), or a 'non consent' provision (which entitles a producer to decline to participate in any aspect of the joint operations). Sole risk and non consent provisions represent a departure from the principle of joint operations, and for this reason it is not always the case that either or both of these provisions are found in a JOA. Where they do exist, the principle which applies is that any petroleum which is produced from sole risk/operations applies only to the producers which undertook that project (and, correspondingly, any petroleum which results from operations in which a producer declined to participate, will not be attributable to that non consenting party); and

(viii) Liability - the JOA will set out a regime for the allocation of liabilities arising in consequence of the petroleum operations between the producers. This regime usually states that each producer will be responsible for damage or loss in respect of its own personnel and property (called a ‘mutual hold harmless’ regime), with liabilities arising to third parties or in respect of pollution being split between the producers according to their percentage interests. An exception is usually made for liabilities arising due to the 'wilful misconduct' (also often called 'gross negligence') of a producer, on the basis that where this happens the producer will assume all of those liabilities, and will indemnify the other producers accordingly. The JOA usually also provides that the operator will not be liable to the producers for any losses or liabilities which it causes (except in the case of its wilful misconduct).

JOA的条款是每个管理者特别是总经理应该熟知的，对它的忽视和违背将产生严重的不良后果，不仅会影响作业的正常进行还会使伙伴间已有的良好的合作氛围受到破坏，甚至造成信任危机，这种局面一旦出现将很难挽回。

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三、明确自己的任务

现在你可能早就坐到了总经理的老板椅上，旁边的办公室里坐着的是你漂亮的女秘书（或潇洒的男秘书），心情一定很好吧？也许你会说：“是的，确实不错，而且我还按照你的建议搞清楚了自己的家底，也曾挑灯苦读了那两本圣经，其内容可谓已经谙熟于心，下属们不断向我请示汇报，我也不停地签字和做指示，一切正常（so far so good）”。如果这就是成功的总经理的话，那恐怕这活也未免有些太容易了一点，相信也会有不少其它人能够胜任这份工作，你的薪水可能也就不再那么令人羡慕了。其实，此时此刻的你也才是万里长征刚迈开了第一步，这种好心情和踌躇满志的感觉也许明天就会消失，带给你的也许只有沮丧情绪和失眠的黑夜了。

明确自己的责任和任务以及明白别人为什么要花钱来雇我们替他管理这个公司是非常重要的，要是忽略了这一点就不可能交出满意的答卷来，长期下去也只剩走人的份了。

无论是做总经理、部门经理、业务主管、高级工程技术人员还是做一般的员工，大家都一样，都有自己的岗位责任制和目标要求，在没有充分理由的情况下不能充分履行职责和完成任务通常都是不能被原谅的。

假如现在我问你总经理的职责和任务是什么，你可能会说：1）制定年度工作计划和预算并申报董事会进行审批；2）按批准的工作计划组织完成作业任务；3）控制好成本及费用支出，做到预算不超；4）管理好员工队伍；5）抓好HSE工作，杜绝安全事故；6）搞好和外部的关系等等。这些都是对的，而且也很重要，但是比这些更关键且更高一层的目标则是要实现股东利益（或效益）的最大化，要实现现金流，并能为他们赚钱。世界上没有哪个投资人把钱扔到石油作业上仅仅是出于爱好和兴趣，越高越好的回报才是根本目的。有不少石油公司每年的投资额都很大，工作量也不少，看起来轰轰烈烈的，而没几年却没生息了，这和其勘探开发的战略决策及所拥有的资源情况有关，但更重要的恐怕还是无法实现正的现金流收入所致。在股市上融资的上市公司就更加困难了，每年都需要通过证监会和独立审计公司的严格审计，要是既不能实现资产增值也不能实现分红，其股票必然下跌无疑，如果不能扭转这种局面，用不了多久，倒闭很有可能就是其最后的一种结局了。

现在也许我们应该理解了为什么赚钱才是海外油气项目总经理的主要任务，而其它的任务只不过是实现这一终极目标的手段罢了。也许你会说我所管理的这个项目是由总公司投资的，我只要能胜利完成工作计划就行了，只要有了油气生产也就有了收入，至于赚钱与否我控制不了。这是当前的实际情况，也是国企的特征，但这不等于你就可以对此视而不见，因为每年的考核指标中除了有产量和工作量的要求外也是有现金流这一项的。要是你真的这么想，那十有八九是因为对此项的考核力度不够。作为一个法人实体的公司，除了极少的几个具有能源战略意义的项目外，总公司也是既要拿油又要赚钱的，长期不能赚钱的项目势必有一天是要被关门的。

要想赚到钱绝不是件易事，除了日常的管理水平高效率高外，还需要具有战略眼光和商业眼光。每年结束时，都要根据一年来项目的实际经营情况和外部环境的变化来对项目重新做一下整体评价，评价的结果将是下一年度工作计划制定的基础，也是日后中短期目标规划的依据。人无远虑必有近忧在这里也同样实用。

另外，成功的商务运作也是一个非常有效的赚钱手段，在此我们是不能轻视的，优秀的商务活动能力可以起到事半功倍的作用，所以说它也应该是总经理的主要任务之一，不过它是服务于实现股东利益最大化这个目标的。比如说如果我们能能够通过商务谈判的方式来降低PSA中所规定的LMO（本地市场义务油）数量或加大自然递减率的话，那么它给我们带来的直接就是美元，这种做法要比投资钻新井或上其它增产措施见效更快且更具有实质性的效果。当然，这种运作有时不是项目总经理力所能及的，必要时是需要动用国家外交手段或政治影响力的。

:wub:

四、谈笑间樯橹灰飞烟灭

读过上述的内容也许你会觉得心情多少有些压抑，看起来当个总经理也还真不容易，这的确是事实。不过做人和做事是一个道理，能不能干好能不能轻松这不仅要看你的造化，更要看你的学识人品和素质。用“谈笑间樯橹灰飞烟灭”来形容领导人的形象是我的一种诗意般的写生，也是我对成功者的最简捷的衡量标准，在我看来那些早生华发的人不是真正意义上的赢家。

羽扇纶巾是周郎的儒雅，而谈笑间樯橹灰飞烟灭则是英雄的气度和那隐藏在气度之下的英雄的本质。公瑾之性格自有其瑕，但也正是这种淡淡的缺憾才是真正的人生。作为一个总经理更是如此，在繁重而又复杂的日常事务中要想做得轻松愉快且又左右逢源的话则着实需要有一番功力和技巧。

现在就让我用自己的一点感悟和拙见来带你上路，共同努力去营造一位真正的海外石油项目管理的王者吧。

1. 建立起自己的威信

也许你会不解地问我，现在我都已经做了总经理，在这个公司里我是头，我有最高的行政管理权——人、财、物、作业等无所不含，难道我还不能管理好吗？我的回答是肯定的，此时此刻的你当然可以行使你的职权履行你的职责去实现你的目标了，要是你守规矩的话，这种日子是可以持续下去的，不过到最后我想你也只能是个平庸的经理人。遗憾的是人无完人，多多少少都会有些毛病，所以只靠权力来统治是不牢固的，也是比较低能的。人心的向背，是支持还是拆台，工作是主动还是被动，这些公司规章制度之外的东西才可能是决定你最后成败与否的关键因素，建立起个人威信就能很好地弥补这方面的不足。

威信到底是什么呢？只要查查词典恐怕连小学生都能回答上来，再加上其它学术方面的研究你甚至都可以用这两个字为题写出一篇论文来。我没有钻研过，也不知道别人怎么说，所以在此也就姑且先用我自己的理解了。我认为威信应该是：在一个组织或群体中，通过自身的努力并以其学识、人格、能力等为基础而建立起来的一种影响力，是其它人对你的尊重或敬佩，是别人对你的自主或不自主的追随认同与信任。

正像我在定义中提到的那样，威信是要通过自身的努力才能实现的，它不是与生俱来的，所以它要有一个不断建树的过程。魅力也很吸引人，有时候似乎和威信走得很近，甚至成了彼此的代言人。但是，一般意义上的魅力所展现的主要还是个人气质方面的东西，而不能决定你能受它人欢迎和尊重的程度。现在很推崇魅力型领导（charismatic leader），因为它在管理和领导力的发挥上确实很有效，也比较符合现代人的心里诉求。然而，这种领导人身上所具有的魅力和我们通常意义上所讲的魅力是不同的，它的内涵更深，也包含了在此所讨论的这种威信，它是一种更高层次的综合素质。毛泽东主席就是一位伟大的魅力型领导，因为他能让无数的追随者、仁人智士和革命先烈为其所倡导的主义和信仰去赴汤蹈火而在所不辞。毛主席的话和毛主席语录就是真理，那是不容置疑的，就是这种超凡魅力的必然结果，当然也是最后让这位伟人走向神坛原因。魅力型领导虽然有一定的缺陷，但作为普通人我们是无法达到主席那种程度的，要是经理们都能或多或少地具备一点这样的影响力，那可就是如虎添翼了。

威信的建立不是一个孤立的过程，它是和其它的成功素质在一起相伴而行而生的，这是一个点点滴滴日积月累的事业。你的一言一行，你所处理过的每一件事务，你在每一次谈判与交流中的表现，在遇到重大事情时你的决策能力和是否敢于为后果而承担责任的态度等等，都无时无刻不在为你的威信打分，只有那些真正闯过这一道道难关的人才能最终得到威信，正确的权力运用再加上个人的威信才是你日后决胜千里的基石。

:blink:

:rolleyes:

2. 敢于承担责任

这个题目似乎有些多余，作为一名管理者理当为其言行和决策的结果负责，做到责权利相结合，难道不是这样吗？我当然也和你一样诚心诚意希望如此，然而在实际工作中却有很多活生生的例子让你对此表示怀疑，所以不得不在此进行强调，因为它对我们来说太重要了。

目前我们在海外工作的石油人，不管是管理人员还是技术骨干基本上都有相当长的国内油田或机关的工作经验，这不仅培育了他们的知识财富和劳动技能，也从另一个方面给大家养成了一种习惯。如果你是这样的业内人士，这个问题恐怕不必多说你也就能明白了。

我们的国企文化、分配制度和人才选拔机制在某种程度上使员工们不自觉地形成了一种特殊的思维方式和行为习惯，而且这种积习是不容易随着工作环境的变化而改变的。多干不如少干，少干不如不干，干得越多毛病越多，工资不多挣奖金不多拿，何苦呢。你干得好干得精也就注定了你会成为公司的技术骨干，这辈子可能也只能作个高级工程师了，当然这样也没有什么不好。不过看到那些各方面都不如你的人却因为会走关系会找靠山会经营而平步青云呼风唤雨的时候，作为肉眼凡胎的普通人能没有一点想法吗？榜样的力量是无穷的，这样的例子多了，人心也就变了。拈轻怕重、逃避责任、争名夺利、阿谀奉承、好大喜功也就成了通行的习惯。“说你行你就行，不行也行，说你不行就不行，行也不行”算得上是对此种现象的精辟概括了。

我写这段话不是想批评国企和它给人们养成的不良做法，而是要陈述这种现象和事实，提醒大家注意我们身上可能潜在的弱点以便提高自己的海外工作水平和避免不应有的冲突发生，因为外国人可是不买你这套帐的。

让我们打个比方，你现在管理的那个项目当前实在有些不顺，最近又出现了严重的问题：一口井在完井过程中造成了井喷失控而且还伤了一个人，环保部门来找你说事，司法部门也来调查，你简直是焦头烂额到了顶点。打开电脑你收到了总部领导发来的邮件，看看桌子上吧还放着由总部发来的领导做了批示的传真要你立刻上报事故的原因并调查责任人。怎么办呢？你可能已经组织召开了多次会议，也跑了不少次的现场去指导和分析情况，并且也初步弄清楚了事故发生的基本原因。此时时机已经成熟，你该给总部领导和股东们写汇报了，除了第一行写上：尊敬的某某总（或Mr. ---, Sirs）之外，下面的内容写些什么可就能体现出你是一个怎样的人了。

你也许会这样写：经过认真的调查和分析，此次井喷事故发生并造成失控的主要原因是在下套管的时候井口没有按规定灌泥浆并且井口也没人坐岗，井涌发现较晚，井喷发生后由于没有准备压井用的重泥浆延误了压井作业，同时地面管汇和防喷器也出现了故障等等。事实证明此次事故的责任人主要是泥浆工程师、钻井工程师、钻井监督和钻井经理，他们没有按照《钻井设计》和相关规定进行施工作业，检查也不到位，纯粹是由于玩忽职守酿成的，这些相应的责任人应当受到严惩……。报告写得不错，内容也可能很属实，遗憾的是通篇都没有提到你这位总经理一个字，就像你是局外人一样。这是绝对不能容忍的，因为无论何时只有你才不能是看笑话的旁观者。

当总部和股东们把项目交给你的时候，那可不只是出于对你的信任和欣赏，而是要你去负责，在你接过委任书的一刹那你就成了第一责任人，你要对项目上所发生的一切负全责。用国内的习惯和方法来处理类似的事情会使你在今后的工作中栽大跟头，因为你对现场作业中所存在或发生的问题不可能一无所知，很多事情都是要经过你批准后才能实施的，或者是至少也向你汇报过，有些事情单凭部门经理一个人是做不成的，就更不用提现场的监督和工程师了，即使是这些人做得不到位甚至是不尽职也在很大程度上和你的指导思想和要求有关，作为专业技术人员他们是不可能不清楚和不考虑后果的。要是这些人的素质不行，那就更是你这位主管人事的总经理的失误了。

这么做的最大危害就是让你失去人心，中国人外国人在这一点上都一样，要是你做得再有问题过火和不公正，就很有可能会有人站出来和你辩论，甚至还会通过各种渠道（包括当地国家石油公司）来整你，使你陷入非常被动的局面。假如你按照自己的想法和做法做了，写了报告给领导，结果是既没受到总部的严历批评也没有发生我所担心的事，那我可就先恭喜你了。可以肯定的是这种不敢承担或推托责任的行为会让你失去人气、失去朋友和支持，没了这些，你就像是站在荒野中的孤独的将军，你有的只是权力，只不过是胜利却渐渐地离你远去了。

勇敢地承担责任不仅是工作的需要，也是你的人品的反映，有了它你就有了威信有了部下对你的忠诚和拥戴，有了能使你感到心情愉悦的氛围。所以，你给上级呈交的报告最好还是这样开头：

尊敬的……

这次事故的发生不仅给项目造成了严重的损失，也使公司的形象受到极坏的影响，究其根本原因还是由于在工程技术和人员管理上的不足和失误所引发的。作为公司总经理我应对此负全责，这也是我在工作中的一次重大失职，我本人不仅对此深表痛心，更愿为此而接受上级的处罚……

经过认真的调查和分析，该次事故的主要过程和原因如下：

……
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3. 以人为本，知人善任

一位总经理或高管人员可能是技术背景出身也可能是管理或者其它背景，但不管是那一种情况其实都不至于严重地影响到你作为决策者的能力和业绩，虽然有管理经验的技术人员在海外油气项目的管理与运作上可能会更有利一些。 但世界上不少知名大石油公司或技术服务公司的老板们都是搞商务或经济等非石油类专业人员，这也从一个侧面说明了具有石油专业知识和行业经验并不是成功管理的必要条件，像美国副总统Dick Cheney 这位政治专业的人却能当好Halliburton 的CEO就是一个很好的例子。

“以人为本”是时下比较时髦的话题，不论是大会小会上的发言还是总经理们的年终报告，只要是说到人才或是公司的未来发展规划时都会喊出这四个字来，甚至是还要做成标语或其它什么艺术装饰品之类的悬挂于会议室或办公室内的墙上，而且还得是显眼的地方，以起到宣传企业文化或者是彰显企业最高管理信条的作用。口号响过之后，对这简单的几个字的真实含义的理解却有很大甚至本质上的区别，因此也就派生出了许多种不同的说法。

有一种说法是：“以人为本就是用人来做本钱，然后和货币或机械设备一样投入到生产经营链当中去，来获得更大的价值。”这种解释也不无道理，人力资源本身也是一种资源，怎么就不可以投入呢？Taylor 在其早期管理学著作中早就提到过了这方面的问题，似乎是不应该有何大惊小怪的。然而，人是有思想和感情的动物，注定要与机器有别，所以实践证明了这种理论的片面性。遗憾的是现在仍有许多把以人为本挂在嘴边上的管理者也是这么想这么做的。也许目前你还觉察不到，但随着时间的推移由此而产生的不良影响就会逐渐暴露出来，到那时它将会变成你成功管理的巨大障碍。

我个人认为以人为本就是以要人为根本，以人为成就任何事业的前提，所以我们就要尊重人作为个体的生命的价值、存在的价值、在社会与群体中的尊严，承认其对社会和他人的贡献、以及通过劳动而获得相应回报的需要，并且还要在日常生活与工作中学会相互欣赏取长补短等等。具体地说，你应该努力做到如下几点：

1) 平等。在工作中是有等级关系的，有领导与下属的关系，有同事之间的职位高低关系，也有资深者与初级者的关系等，这些关系都是因为工作的原因而在单位中形成的，是一种不平等的关系。但是这种关系也是非常必要的，是用制度来维持的，它是实现公司经营目标的有力保障。但是这种关系上的不平等应只体现在工作上而不是人格上，总经理和勤杂工之间是没有任何区别的，只不过是分工不同而已。就算是因为工作上的原因需要对部下进行批评也一定要做到就事不就人，更不能提及其个隐私或缺陷，一定要让对方感受到这种批评的客观性而不是受到了污辱。没有平等的观念和作法就会在管理上走向邪路，长期下去你也就不会有什么真正的亲信和忠诚的员工。要是你把这种不平等的想法和行为习惯用于西方人身上的话，你肯定会遭到反击、弹劾甚至是控告，因为他们根本就没有我们中国人的这种忍受力。

2) 己所不欲勿施于人。我们大家都给别人当过兵，肯定会受到过许多不公正的对待和批评，所以都会多多少少地有点逆反心理甚至在经过严重的伤害后还产生过某种程度的心理变态。有些人一旦升了官就会有一些异常表现，总是要对下属横挑鼻子竖挑眼，似乎是怎么做都不对，而且批评别人从不留面子，好像这才是做领导的尊严与快乐，其实这不过是小得志的十足表现罢了。世上许多事情都是相互的，你不尊重别人，别人也就不会尊重你，你从不关心别人，别人也就会对的冷暖视而不见。虽然在国内这样的人可能还行，因为总是有些人愿意巴结你奉承你、给你送礼让你高兴而达到其个人的目的。可是漂洋过海来到异国它乡的时候情形就不一样了，跟随你的同胞没几个，而且也都是至少能吃上饭的有一定水准的人，有时候不买你帐也就很正常了。大家都是有血有肉、有七情六欲的人，都有着共同的生理、心理和物质上的需要。因此，要想真心地体恤你的部下其实并不难，和谐的团队能把项目的管理和你个人事业推向高峰。己所不欲勿施于人就是一个最基本的要求。

3) 营造和谐与友爱的氛围。有些海外项目的领导这样认为甚至是对同事们（主要是指部下）说：“咱们之间的关系是单向选择，只能是我选择你们而不是你们选择我，所以我随时都可以换人。”对某种意义上说，这里面也对的成份，因为海外项目的负责人确实是被赋予了这样权力，不过总部的根本目的是表示对你工作的支持，可以在必要的时候更换那些不合作（不能成为team player）或者是不胜任的人。但是，如果你真想行使这个权力的话，那我就可以明白无误地告诉你其结果给你带来将不是人际关系和队伍素质的提高，而非常有可能是更加离心离德的雪上加霜的情形。有些主管人员不知道是因为工作压力大还是有心理问题，一天到晚总是绷着脸好像谁欠他多少钱似的，似乎是全世界的人都对不起他。在一起用餐的时候大家一言不发，吃完后就各自走人躲进小楼成一统；一起乘车走半个多小时的路，所有的人都免开尊口跟哑巴一样。不知道你们的感觉如何，说句实话这样的气氛都会令我这样生来爱静的人感到压抑和窒息。这种近乎冷战的沉默会对团队成员之间的沟通造成严重的障碍，不但会影响到工作还会使本来应该良好的人文环境受到破坏，无论是从那个方面看都是得不偿失的。

作为一个总经理，如果你手下有10名国人，在大家一起工作不到半年的时间内就有5个人向总部领导打报告要求换项目而且又没有什么明确的原因，人家就是不想在这干了，那意味着什么呢？更有甚者，要是你的中方部下能联名签署一份弹劾书拍到总部最高首长的桌子上要求如果不撤换你这位总经理的话那么所有其它的人就集体辞职，情形又将如何呢？要是出现了这种结果，我可以肯定地说这里面失误的可就不仅是你的工作了，而你做人的失败，是人生的悲哀。

大家在海外工作，面对的是陌生的环境和陌生的人，承受着巨大的工作压力和精神压力，再加上那远离亲人妻儿的浓烈的乡情的不断的啃咬，人们的心理和感情都是很脆弱的，这种不是伤的伤痛同样需要情感的抚慰。作为一个项目的带头人，你的确可能和大家有同样的感受和需求，但是能让你的战队工作生活在一个和谐友爱的气氛中则是你的责任和第一要务，这绝不只是你要在工作中战无不胜的前提，而更是做人的根本。

要关心你的部下，就要以实际行动来关心他们的冷暖。首先要在工作和生活中给他们创建舒适的环境，要让大家能吃好喝好睡好，最好还能在业余时间里尽可能地玩好，使员工们都能有一个比较健康的身心状态，这才是奋斗的本钱。其次，下班以后，大家要在一起接触聊聊天，问问家长里短，触膝谈心说不上，真诚的沟通的确是非常必要的。要让同事们觉得你是他们大家中的普通一员，是他们的朋友，在这种情况下你也同样会感受这种近乎亲情般的凝聚力。“鸡犬之声相闻，而老死不相往来”的境界是极不可取的。再次，就是当员工在工作和生活中出现问题或困难时一定要出手去真心诚意地给予帮助，帮助别人就是帮助自己，你会得到回报的。

上面谈了不少关于以人为本的事，也是我个人对这个“本”字的理解，是否正确有待探讨。具有了这种以人为本的能力和实际行动是否就可以成功了呢？别急，此时的你也才只拥有了成功的前提，能否用好你的人则为更关键。

前面说过有石油专业知识和行业经验会对海外石油作业项目管理有很大的帮助，但也提到过像Cheney这样的政治家也能做好CEO的例子，这似乎是有些矛盾，不过成功者自会有其成功的道理。人无完人，谁都不可能是真正意义上的万事通，同时也不可能有那么多的精力，所以依靠别人的力量和智慧也就非常必要了，不过在人才方面一定要做到知人善任，不然的话也可能误事而非成事。

汉高祖刘邦就是个很典型的会用人的例子，一个“游手好闲的无赖”，区区的泗水亭长没用几年就折腾成了皇帝，这可是绝无仅有的易事。而其拜把子兄弟西楚霸王项羽却只有上演霸王别姬的份了，他则是一个典型的不会用人的例子，要是项羽能有一点刘邦的用人之道，那到底是鹿死谁手可就难说了。在谈到用人和其成功之道时，刘邦说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”我深信这里边应该有许多值得我们的海外将帅学习的地方，而且这里的人也不仅是中国人，还包括外国人。

有些人不知道是其性格爱好使然，还是怎么着，总是爱听一些阿谀奉承好大喜空的话，听信谗言真假不辩，而且自己也是同样有此癖好并以此去巴结上级领导以取悦之。理论上讲，这种人不应该做海外项目的领导，在天高皇帝远的情况下更容易误国误事。不过国内的大环境如此，出现类似的事情也在所难免，这不只是哪个人的问题。记得在电视剧中和申有句台词：“做忠臣得死，做佞臣也得死，所以我就选择做个弄臣吧”，他的选择不错，富可敌国，玲珑八面，真可谓风光无限，只可惜的是他这位权顷朝野的弄臣最后也只能用条白绫来结束自己的一生。有什么样的领头人就会有什么样的兵，读史可以明鉴，还是让我们多一点思考吧。

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研讨主题二


跨越文化的有效沟通

关于沟通技巧和方法等方面的学术研究肯定有不少，可能也有很多朋友都看过这方面的书籍，这对我们大家来说是有很大益处和帮助的。不过问题在于虽然我们有了一些相关的知识和经验准备，但事实上在我们的日常生活和工作中由于沟通而造成障碍、误解、甚至是冲突还时有发生，它已经在某种程度上严重地影响到了我们的工作效率和成功机率，不通畅或者不正确的沟通也使得本来就已经很困难的工作变得更难，特别是在国外的环境中则更是如此，所以能否真正建立起跨越不同文化的有效沟通渠道、方法和能力对于每一个人来说都是至关重要的，在这方面的不足会使我们成为羽翼上带伤的鸟，不可能在蔚蓝的天空中长久地翱翔，更不可能有扶摇直上九万里的机会了。

也许你会说，沟通还不容易吗？我们每天都和别人说话、发邮件、打电话、上网聊天、打招呼做手势等，没觉得有什么问题，有那么难吗？是的，按理说似乎应该如此，不过这些都只不过是沟通的形式或媒介而已，要想实现能让彼此间都正确理解的交流甚至是默契那可就是更深一层次了。试想我们在国内的工作情况，所有的同事们都是国人，大家有着共同的文化和价值标准，而且有许多人又在一起供事多年，但结果怎么样呢？彼此间仍有一定的分歧、不满或冲突，其结果是要么使问题表面化，要么就处于冷战状态而在背后搞阴险的动作相互倾轧。再让我们回到自己的亲朋好友和家里来，就连和我们在一起相濡与沫多年的爱妻（老公）和孩子， 彼此间尚有分歧、误解和冲突，甚至最后还会导致家庭的破裂。在这近乎一致甚至是充满友情与和谐的环境中尚且如此，更何况和那些来自不同国家和地区与我们有着不同文化背景与价值取向的外国人相处呢，要想达到相互理解与支持的程度绝非易事。当然，产生这些现象的根本原因可能不只是沟通的问题而是相互间的利益或期望的不一致，但是沟通的好坏却在这里扮演着极其重要的角色并起着举足轻重的作用，如果此时能够有一个良好且有效的沟通，那么事情的结果可能就会朝着好的方向发展，让我们得到将是幸福与满足而不是挫折。

成功而又有效的跨文化沟通是困难的，但是它是完全可以做到的。今天的科技进步早已把我们这个世界变成了地球村，交流已经不再像过去那样受到政治与地理条件的限制了，并且整个人类也正在逐渐地走向大同，我们的终极目标是一致的，我们所面临的问题也有许多是共同的，只不过是大家在实现人类的梦想和目标时所采用的方法和所走的道路不同而已，殊途同归才是必然的结果。作为人的本身，我们的需求（生理上的，物质上的）是一样的，只不过是在不同的国家和地区由于其发展水平不同而产生一些层次上的高低问题罢了。因此，从这个意义上讲跨国界（或跨文化）的矛盾是可以解决的，沟通的障碍也是可以通过一定的努力来消除的。当然，能否做好不仅与所采用的方式方法有关也和个人的为人处事及能力有关，但总的来说我们可以从如下几个方面来努力而实现不同人群间的顺利沟通：


1. 求同存异。

来自不同民族和不同文化背景的人们由于出生地所独有的地理、人文、历史及风俗习惯等原因形成了一种为其所特有的与他人相区别的特征，这种特质常常会成为其个体存在的根，在某种程度上是不易被外因所改变的，也正是因为这样，我们的世界才是如此的丰富多彩。所以，就像我们东方人有东方人的特点，西方人有西方人的特色；中国人有中国人的气质，美国人有美国人个性一样；这些固有的本质性的东西是不怎么可能会因为强权、经济和政治等方面的影响而轻易转变的。因此，想完全用自己的文化、传统、道德、信仰及价值标准来衡量和判断他人行为的对与错是不正确的，用这种方法来解决问题是不可取的，而要是再想把自己的意志强加于人甚至是愚蠢的，其后果也很有可能是灾难性的。既然大家都在固守自己认为是正确的东西，所以我们根本就没有必要去打破这个习惯和这个均势的平衡，更没有必要一定要产生出胜利的一方。在这点上的失误不仅会造成沟通的障碍，严重的时候还会葬送日后进一步沟通的可能，求同存异才是实现真正有效沟通的前提。

比如，在我们国家人们结婚时大都喜欢用红色，不论是迎亲的车队还是进行典礼仪式的饭店或是洞房，因为我们认为红色是喜庆是吉利是好运。而有不少其它国家则用白色和蓝色，因为他们认白色是纯洁的，而爱情则是神圣的，所以一定要用白色。当我第一次在国外看见用白色的花饰装点起来的新娘的车队驶过来时，还真是惊讶了一会，可以想象要是在国内的大街上看到一辆辆车头上挂着白花的车队开过来时该会有种什么样的感觉。在国内，看病人时大家喜欢送一束康乃馨，母亲节时也要给老妈献上一束，这对于我们来说是习以为常的事了，因为我们喜欢康乃馨这个名字，它能让我们感受到爱与温馨存在，而在有些国家康乃馨却是葬礼上的专用花卉。我们大多数人都爱吃猎肉并对此津津乐道，而穆斯林则认为这是不可思议的，要是我们胆敢在他们面前吃那就构成了对他们的亵渎等等…… 在我们生活的这个世界上类似的例子太多了，真是枚不胜举。而我现在的问题是在上面的事例中到底是谁正确呢？是他们还是我们？我个人的回答是大家都对，没有哪一方是真正错误的，这不过是个习惯与传统上的差异罢了。

在一个文化多元化的社会和团体中工作，我们首先要学会的就是相互尊重和相互认同彼此的传统与价值观，这种行为会为我们奠定下良好的沟通基础。再加上供事、工作中的合作和慢慢形成的和谐，你会使自己不知不觉地生活工作在一个令人心情舒畅的环境中。

偶尔出现一些问题和争议这都是非常正常的事，没有矛盾的世外桃源是不存在的，我们的整个世界其实本身就是一个矛盾的统一体。我们要认识到大家既然在一起工作（或合作）就说明我们有着一致的目标或至少是相同的方向，分歧不过是对同一事物的不同看法罢了，是没有什么值得大惊小怪的。此时最好的办法就是坐下来好好地交换一下彼此的看法和观点，互换信息加深进一步了解，争取达成共识。要是在公司的章程和制度的框架下还不能达成一致的话，就可以准备谈判了。不过一定要记住在这样的时候耐心与时间是非常必要的，这需要一个过程，任何冲动与对抗的方式都是有百害而无一利的。

有些偏见和误解是由于沟通不足造成的，这种状况应该是比较容易改变的。但有些时候这种不信任则完全是由于我们自身的原因造成的，主要是和我们的工作能力及人品等方面有关，特别是在对待自己所犯过失的态度上。人非圣贤孰能无过，外国人也一样，并不是有了过失就一定是一败不起，关键的问题也是在沟通上，要让别人正确地了解你。公正客观与真诚的态度将会为你迎来尊重，不论结果是成功还是失败。

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2. 不卑不亢


不卑不亢是为我国所提倡的外交准则（礼仪）之一，同时它也应该是我们这些搞海外石油作业的人们在和外国人打交道与合作时必须遵守的一个基本原则和方法。这事说起来比较容易，但做起来却比较难。事实证明，在很多时候我们对此把握得不够好，经常出现一些走极端的情况，不是过分的谦卑就是亢得过头，最后弄出些不必要的尴尬局面。

出现这样的情况很可能和我们从事国际作业的时间短缺乏经验有关，但更重要的还是和形成我们国民性格的历史、传统、文化及社会经济的发展程度有关，这些因素在一定程度上决定了我们在相同条件下所倾向于采用的和别人不同的处理问题的方法与态度。要想真正地做到不卑不亢，恐怕除了要向他人学习之外，还更要向自己学习，不断地搞高自身的素质和修养，发扬光大我们优秀的东西而摒弃那些糟粕和陋习。这对于我们一般人来说显然是需要一个过程的，但过程的长短则是因人而异的，只要认真去做，相信我们都会成为出色的选手。

从历史的渊源来讲，东西方文化是有相当大的差异的，我们中国人的性格也是与洋人有很大的区别的，在这同与不同之间就有许多地方是值得我们相互学习和借鉴的地方。让我们对比几个历史事件，可能会有助于加深对这方面的理解。

十五世纪初叶明朝著名的航海家三保太监郑和曾率众在二十八年间先后七下西洋，所经国家三十多个。第一次下西洋时所率部众就有二万七千多人，船舶长四十丈、宽十八丈的就有六十二艘，规模之大可谓史无前例。但是在这空前的航海活动中我们都干了些什么呢？我们没有征服别人的国家、没有抢夺他人的财产、没有扩张自己的领土疆域、更没有建立自己的军事基地，而我们所做的却只是炫耀，是向各国宣传：明朝皇帝是奉天乘命的上邦大国之君，是奉“天命天君”的旨意来治理天下的，我们要的只是向天朝纳贡的虚荣。而比郑和晚八十年的哥伦布航海活动给西方社会带来的又是什么呢？是全球性的航海探险、征服、掠夺与殖民统治，得到的是财富和奴隶。在过了四百来年以后，西方人却按照当年郑和下西洋的路线，逆行向东挺进，用他们向中国人学到的航海技术和军事技术打开了天朝的大门、击溃了中国的军队。我们逐渐认识到我们那自以为是“世界中心”的中央大帝国在各个方面都落后了，成了不堪一击的“东亚病夫”。民族主义、闭关自守和儒家风范都没能保护好我们使我们免受苦难，而产生出来的却是高喊“刀枪不入”而一个个倒在敌人枪口下的悲壮。

也许你会说这些红毛鬼子是强盗、是残忍的没有进化好的野人，而我们是信奉儒学的礼仪之邦不可与之相提并论。难道我们真的就比人家友善且温情脉脉吗？也许对别人是，但对自己却未必。在世界历史上也许只有我国才有凌迟处死，要用三天时间大约割4700多刀才能将犯人致死，这种血淋淋的场面难道还不够残忍吗？这事如果发生在远古的荒蛮时代或许还有情可原，但在清朝末年这种刑罚还在使用又说明了什么呢？也许是犯人罪有应得吧，但一人犯罪却要株连九族又是何道理？更何况是否当受此极刑与是否当诛在很大程度上又只是取决于皇帝老子的一句话呢，袁崇焕当受凌迟吗？还有一个例子就是太监，在我们的皇宫中侍候三宫六院七十二嫔妃的男妖们，因为怕他们和皇帝的女人有染而被事先净身，不男不女地和这些孤独的红颜们生活在一起，真是既能起到不让这些宫廷贵妇们变态又不会让她们红杏出墙的目的，当属一大发明。据说西方白人也有类似的防范方法，不过他们给自己的女人找的奴仆都是青一色的黑男人，要是主奴之间胆敢通奸，那生出来的孩子一定是黑色无疑，这样一来则足以作为证据事后预以处罚。相比之下，他们方法实在是有些智商低下。

写这么点史例并不是要比较与论证东西文化之间究竟孰优孰劣，而是陈述一些现象让大家来思考，那就是我们的文化体系可能会给我们携带上一种基因，即对强权和残酷势力的自然恐惧与臣服，同时又有对弱者的欺凌与虐待的倾向。对有些人来说这种基因可能是显性的，而对另一些人来说则可能是隐性的，仅此而已。所以，在当前情况下要真正做到不卑不亢是比较困难的，需要克服不少自身的问题。

洋人来了，我们通常都会待为上宾，不管其身份高低都是如此，因为我们要尽礼仪之邦的东道主的地主之谊。于是便有满桌子的山珍海味美酒佳饶，推杯换盏划拳猜令热闹非凡，听到他们满口的赞美之词，我们真的很满足，认为这才是泱泱大国的风采，而事实上这完全是一种错觉，他们绝对不会因为有这样的招待而原谅任何我们在工作中所犯下的过失。相反，当他们看到那么多的饭菜几乎吃都没吃一口就被扔掉的时候，在其内心中产生的只有对我们的鄙视而不是尊敬，因为这种做法既不符合他们的习惯也不符合他们的信仰。我有不少这样的商务活动的经验，老实告诉你，你永远都不要指望当你有机会到他们国家去的时候他会像你在中国招待他那样地招待你。他当然会请你到高级酒店去吃顿饭，不过都只是些简单的西餐，哪里还有什么宾至如归的感觉。这不能怪人家不好，他们就是这样的习惯，大家在一起工作或做生意本该如此，要说怪的话也只能怪你自己过分热情了。

有人的说我们的国家还不够强大，老百姓的生活水平还不高，人贫志短，怎么能没有一点自卑感呢。这话有一定的道理，但不尽然。从我个人的感觉和经验来看，看不起贫弱是人的一种正常倾向，包括我们自己在内也是一样，这没有什么奇怪的。贫穷不等于无志也不等于人格低下，而造成这种结果的真正原因其实更多的时候是我们的自卑心理和不诚信的行为结果所导致的。首先，我们一定要自己看得起自己，你有钱你可以穿一万美金的西装，我没钱，我可以穿我的100人民币的衬衣，但我们是平等的合作的双方，根本就不存在那一方处于劣势的问题。要是我们自己就主动地产生了这种不平等的想法那只能是活该，是你愿意的，所以我们一定要挺起胸膛做人，我们不比别人差。其次，我们一定要按规矩办事，讲求诚信，诚信在当今世界上是做人、做事及立国之本，没有诚信就没有一切。要是过于耍小聪明，最后也只能是赔了妇人又折兵，国内的很多伎俩在国外是行不通的。

曾经有很多次我都要利用休假的机会途经俄罗斯去看一看这个美丽的而又有些迷一样的国家和人们，但是想想时下一些俄国人和警察对我们中国人的态度和安全问题也就望而却步了。俄罗斯曾是我们的盟友，在我们的父辈可谓交往频繁，在那里留学成名成家、娶妻生子的中国人大有人在，既便是由于后来的政治原因民间也是很友好的。而今天为什么会是这个样子呢？这当然有俄罗斯国家自身政治变革和社会不稳定的因素，但更主要的还是和我们在那里的生意人的所作所为有关。曾经热闹一时的中俄边贸冷了下来，以次充好、以假乱真，以旅游护照入境务工经商却不办劳务许可、偷税漏税等行为使我们的诚信严重地下降了，名誉也受到了极大的影响。当俄罗斯人每天在自己的国家里看到的大多数的中国人都这样的时候，他们能对我们有好印象吗？这又怪得了谁？有些人又把某些国家当成了偷渡的跳板，人家明白了以后严加盘查，弄得大家跟做贼似的……我说这些事实并不是说我看不起自己的同胞，实际上我非常敬佩他们，他们能够漂洋过海在异国它乡生存和发展下来是非常不容易的，至少他们解决了自己的就业问题，减少了国内的压力，同时还可能给国家带来收入，他们也是了不起的。但这不等于我们可以放松对自己的要求，自尊自重才是根本。

贫穷和薄弱不是自卑的理由，在国外有些来自非洲等更贫弱国家的人们要比我们的地位高得多就是这个原因。不自卑不容易，但要是不亢得过头也需要注意许多问题。挺胸凸肚、大声喧哗、住高级酒店、大量购买奢侈品、坐奔驰开宝马、旁若无人等等也都不能说明我们有身份值得别人尊敬，搞得不好还会使自己更加丑陋。自信是一种内在的气质和修养，不是装出来的，富不骄贫不卑才是正确的。“八荣八耻”教育才准确地反映了我们国民素质所处的阶段，因此要想在对外合作中做到有礼有节不卑不亢并给祖国创造更大的综合价值还需要不懈的努力。

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3. 以事实为准绳

由于文化和传统上的差异，使得我们和西方人之间在思维模式和工作方式上产生了一定的不同，这可以表现在很多方面，但通过实际观察和亲身体会觉得主要还是反映在决策的程序和对规章制度（或国际惯例）的认同与遵守上。

我们在做决定时更多的是凭过去的经验、直觉甚至是决策时的一时感觉，当然这不等于说我们不做科学的决策，只不过是相对而言少一些罢了。现在很多研究也表明直觉和经验本身也是一种知识和智慧的积累，而且依靠这些所做的决策也未必就是错误的，特别是在紧急状态下更是如此。在某种程度上来说，似乎我们并不太注重物证或实证，我们有法律法规，但规定得都比较笼统，可参照性差，反而是自由发挥的空间较大、歧义较多。外国人就很重视实证研究，并不断根据现实生活和实际应用中所出现的问题对原有的规章制度进行分析和完善，所以他们的法律法规都比较严谨和详细，而且大多都是上百年来正反两个方面的经验教训与智慧的结晶，并且具有一定的连贯性。我们见到的别人的合同文本很厚、条款很多、规定得很详细，看起来有些不必要，但是在发生争议的时候它就成了法官，对合同各方的利益都起到了一定的保护作用。同样的一件事，我们在国内所签署的合同可能也就一两页纸，就好像是我们都比较讲信用似的，规定多了感觉有些伤感情，可结果却常常是恰恰相反，弄得事后官司频发。

有一次我和一个荷兰人进行技术磋商，是关于一口高压气井测试方面的，我不是测试专家他也不是。由于我事先看了相关的资料和设计有了一定的理解，所以觉得有些结论和方法都是正确的，而且将来在现场作业时也必须得这么做。可是当我们一起讨论时，他却‘笨’得有些可笑，在我一项一项地给他讲述我的观点和看法时，他在自己的笔记本上是又写又画，念念有词且不断地问问题。当我最后讲决定时他竟然让我先停一下，然后根据前面我给他介绍的情况画出许多小方格，问我最好的可能性是什么、最差的可能性是什么、正常情况下会怎么样、各种情况下的概率又是多少、费用是多少、安全上的风险是什么等等，接着一项一项地再把这些不同的答案填在他设计好的小方块里，又手脚并用地算了一番，幸好其计算的结论和我的基本一致，所以他接受了我的观点和看法。不瞒你说，他这些招我也会，只不过是我很少用也不愿意用，我已经习惯了我的方式。但是我要说他的方法比我的方法要好，在决策的过程中科学的地方多、主观的地方少，正确的概率要比我的高得多，这也可能是西方的石油公司比我们的更成功的主要原因之一吧。不论是从长远的发展来看还是目前工作的需要，我们都应该更注重科学决策的水准，事事做到有据可查有据可依，而少犯不该犯的错误。

我们经常会说也经常会听到有人说外国人可真蠢，一点也不机灵，好像也不会脑筋急转弯，经常是一条道跑到黑，遗憾的是我们还就常常败在这样的人的手里，真是不可思议。他们之所以整体上比我们有优势主要是因为诸如BP、SHELL等这样的大的国际石油公司通常都有上百年在世界各地进行勘探开发的历史，又在生产作业中对在全球出现的各种各样的问题进行处理和解决，并在这一过程中进行经验与教训的总结，不断地改善了自己的经营与管理水平，形成了自己的一套行之有效的公司制度、管理程序、作业文件等标准模式，这些是适应于世界各地的几乎是所有情况的。一个新的雇员只要是掌握了这些东西并且按公司的管理程序来办事就基本上不会有什么大的问题，并且有了问题时还会得到总部的强有力的支持。而我们的员工就不同了，在国内工作的时候没有、也不注重这些东西，到国外来工作时就更是一片空白，常常是茫然地站在舞台上直接地面对那些具有国际经验的老练的对手，我们的某些不足是明显的。外国人有优势就是因为在这方面他们是站在了巨人的肩上，而我们则是从零开始，要是离开了公司的已有的这些程序他们也可能会感到手足无措，其在新环境中进行创造性工作的能力可能会比我们差，这也是他们有时看起来有些愚讷的原因。他们做事循规蹈矩甚至是教条，有时这也是我们所不喜欢的，循规蹈矩在我们看来似乎是缺乏创造性和活力的表现，不过可能也正是因为如此他们的管理才显得更有章法才更成功，而我们的管理结果却常常是比较混乱并且在出了问题时责任不清。

以事实为准绳以科学的程序来分析和决策不仅可以有助于我们在日常工作中和西方人的沟通，使我们的想法和意见容易为他们所接受，更重要的是它会让我们逐渐养成一种良好的习惯，减少主观性和个人情绪化的影响，避免造成重大的失误。决策前的必要的调查研究绝不是浪费时间更不是低效和多余的费用支出，任何一次失误的避免所带来的经济和社会价值都要远远高于这点前期投入。我们企业也有很多规章制度和各种操作性的文件，但是有法不依有章不循已经成了某些人特别是企业领导人的习惯，结果是生产和安全事故频频发生，并且是重复性的相似的事故比较多。事故发生后，我们也进行处理甚至处罚到个人，但是在总结经验教训并以后的工作中加以改正的力度不够，有时只不过是做点文章给外边的人看看罢了，而真正的正本清源工作却做得却很不到位。干工作就如同做人，做事不是做秀，脚踏实地地为我们自己的所作所为负责才是成功的根本，空中楼阁是不会真正存在下去的。

要是我们身上还多少有些这种凭感觉做事的习惯的话，那就最好尽快加以改正，回到以事实为准绳的科学决策的轨道上来，否则在真正国际化的海外项目中是无法顺利地工作下去的，而且这种行为很有可能成为双方争执和冲突的焦点和根本原因。

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4. 换位思维

一段时间以来，我们和股东之间的关系在不断地恶化，逐渐加深的积怨和误解已经使大家有种剑拔弩张之感，相互间的不信任不仅使各项工作的开展受到了影响，还使冲突在一定程度上表面化了。这种僵持不下的局面最终将对双方的利益都造成损害，关于这一点大家都明白，也都不希望这种结果发生，但是如果没有哪一方能够主动进行妥协或做出一点让步的话，相信冷战的后果一定是令人沮丧的。而我认为这一切之所以发生的根本原因除了我们在工作中确实有些失误和不足外，最重要的就是沟通问题，以及由于沟通障碍而造成的误会。作为一名斡旋人和谈判者的我，现在对此可谓深有感触，也才真正懂得了顺畅沟通的重要性。

想象一下我现在的处境，我是一个捧着烫手山芋站在墙角的人，真可谓是山穷水尽了。不过我并不气馁，因为我知道山穷水尽疑无路的下一句就是柳暗花明又一村，相信天无绝人之路。行到水穷处，坐看云起时，自然会产生另一种豁然开朗的新境界。此时此刻，最后一条化解僵局的路已经出现在了我的眼前——换位思维，设身处地从别人的角度和立场来看一回问题。

有一回，根据董事会决议伙伴派遣的一位搞天然气地面工程建设的专家来项目上就我们气田地面建设中存在的问题进行调研，由于双方在其工作方式和工作小组的人员组成等方面存在严重分歧，所以工作基本上是无法进行下去了，最后是领导安排我来处理这件事情并只给他半个时的时间来和我谈。他是个加拿大人，年纪不轻，又瘦又高，一脸的沧桑。握手寒暄之后他便在我的对面坐下，我给他叫了一杯咖啡，我喝的是自己的茶。我们之间的谈话很直接，他也说了不少他的想法和意见，我只是静静地听着，这已经成了我的习惯，我总是喜欢让对方先开口，这样我就可以很快地做到知彼，了解对方的诉求和情绪，应对起来自然就会有了底。十几分钟之后，他的语调放慢了，大概是其陈述已经接近了尾声。接下来就轮到我了，我很认真地分析和解答了他所提出的不少问题，觉得很从容，就是在最后一个问题上他不能接受我的想法，我也并不急躁。我喝了一小口茶，然后把杯子放下，于是就问他说：Charles 先生，你看我的茶杯上画的是什么图案？他说我看到的是个桃子，我却说不对，我看到的可是个草莓。我把杯子一转，然后对他说：先生你对了，这确实画了一个桃子，不过你现在看到的是不是也是一个草莓呀？这证明在我转杯子之前你是对的我也是对的，只不过是我们都无法同意对方的结论，因为我们所能看到的确实如我们所说的是绝对不会错的，且对这一点我们都深信不疑。现在我们应该明白了原来我们俩是处在不同的角度来看同一个杯子，看到的东西自然是会不同的，而转动杯子却能让我们站在对方的位置上进行重新观察，结果发现我们都是对的。所以变换位置不仅可以帮助我们透视事物的全貌而且还能在某种程度上避免片面性和偏见，从而可以让我们更好地认识事物的本质，因此我要说杯子上画的是一个桃子和一个草莓，你同意吗？他有些兴奋了，站起来和我握了一下手，然后又坐下，炫耀似的跟我说：“Mr. Miao, we have almost the same story in our country, it is philosophical. It is said that…”。我们的会谈用了近一个小时，远远超过了预计的30分钟，但最后他再次地握着我的手说：“这次过来工作虽然有些不顺利，不过我们之间的讨论还是让我获得了许多必要的信息，我想我可以向我的老板汇报项目的进展情况了，谢谢”。

有些时候，恐怕有些问题其实并不像我们想象的那么难以解决，多数情况下则是由于自身或者是双方的原因而自己画地为牢而已。由于我们在国际石油竞争中出道晚经验不足，所以在工作中出现一点这样或那样的问题都是很正常的，甚至有时候是不可避免的，不要过分的大惊小怪，当然这不应该成为我们做错事或造成失误的借口，只要我们能正确地面对现实并积极改进也就行了，这需要一点时间和过程。

在国内我们常讲要做思想工作，这听起来有些今人反感，不过和外国人打交道有时也需要用用这一招。当然，这里所说的思想工作可不是说教，也不是要让他们接受我们的主义价值观和信仰之类的，而是要在友好的气氛中让他们加深对我们的文化的了解，在自觉与不自觉中产生一种对我们的认同感，我们应该有充足的理由为我们的优秀文化和传统而感到自信与自豪。

记得有一次我和英方的country manager 一起坐一辆吉普去油田现场就年度工作计划中的有关事项和我们在谈判中所涉及的一些问题进行落实以便做出最后的决定，一路上除了司机就只有我们两个人，司机是个当地人，英语不怎么好，我们俩就坐在后面海阔天空地侃了起来。交谈是一种互动的行为，它可以迅速地缩短人与人之间的距离并消除生疏感。是我先开的头，我们谈到了他的家乡阿姆斯特丹、谈到了他们的风车、谈到了由于其首都大大低于海平面而防止海水倒灌的问题、谈到了橱窗女郎、谈了资本主义社会主义及共产主义、谈到了战争、谈到了中国、谈到了家庭、谈到了东西方的文化差异等等，让我感到有些惊讶的是在很多问题上他的观点和我们的其实很相似，而且作为人生终极追求的目标也是一致的，所以在当今的世界上人与人之间是没有什么本质上的区别的，大家有着同样的梦想。我之所以主动地和他闲谈一方面是为了打破旅途的寂寞，另一方面也是想通过这种非正式的交流进一步缩小彼此间的分歧，特别是想让他不再过分地纠缠过去所出现的问题而重新开始去向前看，从而给我们后续的磋商创造条件。他说的一句话我现在还记得，就是关于回顾过去与向前看的问题。 他说：“when we look back we always find what did in the past seems stupid, and whenever I go home and see my children doing something I cannot help asking why they are doing such foolish thing, but I know when I was young and at their age I did exactly the same thing”.

总之，在国际合作中产生一些摩擦、误解甚至是某种程度和冲突有时是不可避免的，在僵持不下的时候不妨可以做一下换位思维，站在对方的角度来想一想，也许很多事情也就有了答案，危机就可以得到化解。所以我在英方股东的一封邮件中这样写到：……just be a little more considerate to each other’s feeling and try to see if it is really comfortable when you are his boots, this will help a lot for us to find a solution……

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5. 合作双赢


谈起竞争，我们首先想到的可能就是要消灭或者至少是要战胜对手从而使自己处于胜算与优势的地位，并获得由此而带来的利润与回报。所以，我们可以找到各种各样竞争的例子，不管是良性的还是恶性的，特别是恶性竞争通常是不择手段的，虽然其为人所不齿，但还是屡见不鲜。然而随着社会进步、经济的发展以及全球化的浪潮，对于竞争的认识也有了新的内涵，它已经不再是过去那样的狭隘了，竞争也早已不是你死我活了决斗了。在国际石油的竞技场上，这种角逐则更为残酷，竞争的结果常常不是由一个石油公司本身的实力来定胜负的，甚至有时还要动用国家机器。不过也可能正是因为如此，特别是由于现在的石油资源早已不再像过去那样容易找到与开发，而且人们所拼命争夺的也不再是什么肥肉，基本上都是一些鸡肋或者是那些可能的远景区，因此石油公司所承担的风险就相对更大，甚至是这种高风险的程度是一个石油公司所无法承受的，所以竞争中的合作以及竞争之后的合作已经成为了一种趋势和必然。

那么我们在海外的石油作业与合作中该怎么办呢？我们真的能打倒对手而使自己处于绝对的优势吗？就目前的情况来看答案是不乐观的甚至是否定的，竞争中的合作与合作中的竞争才是我们应该选择的道路，期望没有竞争的想法是错误的，要是只为了规避竞争带来的麻烦而去花钱买断作业权的话就更不可取了，世界是矛盾的统一体，竞争是无孔不入的，没有竞争也就没有了发展与进步。既然是事实如此，那么我们就要有一个正确与积极的心态，要保护好合作伙伴的利益，合情合理地实现竞争中的双赢，实现一个皆大欢喜的局面。当我们大家把一卡车一卡车的美元拉来投到项目上时，保护好自己已有或即将获得的利益是绝对正当的与可以理解的行为，我们自己也应该如此。

记得二三年前有一个当地的员工和我闲聊，他说：“Mr. Miao, you are really professional and you know exactly how to work for the benefit of your country……” 他和我的关系不错，他也算得上是我的一个朋友，不过不瞒你说我还真的不是很白他和我说这番话的意思。于是我就对他说：Thank you, I am sure I’m a real patriot and I love my country, but that does not mean I am a nationalist in any way, and the only way I can work for my country here is by hard working for our company and making it successful, then our two countries can share the fruits according to PSA. Without the success of our project nobody can win. 他没再说什么，只是握着我的手笑了。这件事似乎不算什么，但它却透视出了对自己国家利益的关切已经深入到了普通员工这一层次，所以对合作方利益特别是东道主国家利益的忽视将是一个严重的错误，最后很有可能弄得连我们自身的利益也无法得到保障。

只有当我们的心中有了合作双赢互利互惠的理念时，我们才有可能在实际的工作中将其付诸实施，也只有这样我们才能更注重按规章制度与程序办事，才会减少麻烦。当大家都有共同的梦想与作法时，彼此间自然就会成为朋友，不论是工作上的还是生活上的，都会使我们的事业和人生变得轻松愉快。

合作双赢不仅应该是我们在海外工作的基本准则，也是实现真正的跨越文化沟通的桥梁，单边主义是不受欢迎的，单边的绝对胜利也是不存在的。

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6. 形象工程

讲到形象工程也许大家会有一种反感，因为在国内这种事情搞得太多了，大多数情况下都只是面子功夫没有什么实际意义，还要花费不少钱财，我们作为身在其中的老百姓自然会深有感触。不过在海外适当地搞一些形象工程有时却是非常之必要的，此处形象工程的意义也和国内有些不同，它也是我们和当地政府及民众间实现有效沟通并建立友谊和朴素情感的一种手段，有了感情和信任的基础就会使我们的事业如虎添翼。即使是从经济角度进行考虑，这种提高我们中国人国际形象的事也是非常值得做下去的，因为由此而产生的长远收益将大大超过我们的先期投入，更何况那种友善和谐的合作氛围是根本不能用金钱来衡量的呢。

我们的海外项目基本上也都在其所在的国家做过这方面的工作，但总的来说似乎效果还是不如西方大公司的好。实际上在有些国家，我们的社会捐赠要比那些西方的大石油公司还要多，但是我们宣传力度不够或者是方法不对，没有收到应得的社会效应。所以，我们非常有必要对此进行研究从而找出更为行之有效的路子来。我个人认为我们应该在这方面注意如下几点：

1） 多捐赠实物而不是金钱。在有些国家、特别是那些落后的不发达国家，政府和官员的腐败是很普遍也是很严重的，他们拿到钱以后用在什么地方我们就不知道了，而且通过这种方法是否能真的和这些政府官员建立起良好的关系来也很难说。所以，假如我们有意投入100万的话，那就最好是能用这笔钱在他们国家相对贫困的地方建一所学校、医院或其它的一些和百姓生活休戚相关的设施，然后再冠以中文的名字，这样一来它所产生的影响将更加深远和长久。

2） 更多地关注当地的文教、卫生及社会基础设施建设。比如我们可以捐赠国产的名牌电脑给他们的中小学生，让他们每次使用时都能看到“中国制造”这样的字眼， 这将产生良好的视觉冲击与广告效应，产生一种对我们的国家和人民的认同感。我们在苏丹油田作业区内打水井供当地的贫困农牧民免费用水就是一个很好的做法，由此而产生的对中国人的好感将深入到这些人的心中，无论将来风云如何变幻，这种朴素的情感都将会长久地持续下去，它可能给我们带来的帮助是不可估量的。

3） 注意宣传。我们中国人通常都比较内敛，相信行胜于言的作法，这没有什么错误，就工作而言也是很值得提倡的。但是在搞形象工程时我们就要注意宣传的作用，我们的钱不能白花，我们要让人家知道我们对他们所做的贡献。我记得有一次对我们项目的所在国进行慈善捐助，有一个世界级的大石油公司的捐款数额比我们的少多了，可以是他们竞能以这次活动为主题招开酒会邀请石油界名流（其中就有我们项目的中方老板）来聚会，就连总统都光临了，你说我们气不气。咱们出了大钱却很窝囊，这又能怪谁呢？

4） 多创造当地员工到中国参加培训与观光的机会。在条件允许的情况下，我们可以增加当地员工到国内培训与观光的机会，加强他们对我们伟大祖国的认识与了解，了解我们的优秀文化与传统，接触我们的平民百姓，他们既可以看到我们光明的未来、听到我们前进的脚步声，也可以看到我们在前进中的不足，了解真实的中国和中国人，这将更有助于沟通和相互间的信任与理解。百闻不如一见，一次亲身的旅行将胜过无数次的宣传。

5） 关心体贴当地员工的疾苦。作为公司的管理者，我们非常有必要去关心当地雇员的冷暖，当他们在家庭与生活中出现问题时应当给予相应的关怀与帮助，充分地体现出我们的人性化管理的一面。过生日的时候送一份小小的礼物，结婚时去参加一下他们的婚礼，生病时送去一句深情的问候……。这种作法所产生的凝聚力是非常大的，对于我们的海外事业的成功与否也是极为重要的，千万不要因为没人关心我们，我们就不去关心别人，感情是相互的。

总之，必要的形象工程是我们在海外进行成功石油作业的一个有益手段，在这方面的投入也是值得的和有价值的，而且这部分开支还是可以记入联合帐按操作成本进行回收的，所以在应该花钱的时候，我们没有必要过于吝惜。

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研讨主题三

海外项目公司的结构与管理

在国内，我们的石油天然气企业都是国有的，总的来说是大而全小而全，无论是哪一个级别和规模的公司，它们的组织机构和管理模式都是一样的或者是近似的，你在北方某一单位能找的某某经理、某某处长、某某局长的职位，你在南方的某一相同级别的同种公司里也完全能找得到。在过去，我们的石油国企还肩负着企业办社会的功能，下设学校、医院、公安保卫、房产物业等分支，管理局的局长通常还兼职市政府的书记或市长之类的职务，政企不分，企业在一定程度上在行使着政府职能。现在虽然进行了政企分离，但这种分离也还是不够彻底的，这一方面可能是历史的原因，另一方面则可能是体制上的原因。不管怎么说，我们现在的公司总经理或党委书记还是以行政级别来划分和确定其身份地位的，就足以证明这一点。至于这么做的利弊不在此进行探讨，但是作为企业经营者，如果每当做什么决策或搞利害攸关的改革时总是联想到自己的局长或部长级的身份，恐怕还是要分些神，并且这么做的直接结果就是给自己养成一种习惯，总认为自己是官，所以衣食住行都要以领导的架子和标准来衡量，长期下去很自然就会忽略自己的天职——给企业赚钱和给社会做贡献。另一方面，小而全则更多地体现在无论单位的大小建制都很完备，一整套的行政班子，专业门类齐全的技术人员，现场的后勤的等等，结果常常是每个人所从事的工作都比较单一而且面儿比较窄，容易于人浮于事，造成员工的独立工作能力和综合素质得不到很好的提高。

到国外搞石油作业，环境发生了很大的变化，和国内的一些理念与作法相去甚远，经济效益是第一位的，企业的经营与管理必须高效，所以人多好干活的想法是不行的，职工队伍必须精干而且能干。这就在无形中给我们那些习惯了国内的工作与生活方式的人带来了很大有压力，既有精神上的也有工作上的。也许直到此时我们才感到了自己的不足，因此快速地提高业务能力与知识水平来适应新的需要就成了第一要务。

一、人员的组织原则

1) 机构设置必须从简。海外项目公司的职能只有一个，就是要找到油气资源并进行有效的开发实现现金收入从而使股东效益最大化。因此，除了公司日常生产经营所必须，其它不相关的机构或部门决不设立。

2) 员工构成特别是管理层的设置必须精干高效。要认真地分析所在项目的类型及所处的阶段，根据不同阶段的实际需要来进行人员配制，实现动态化管理，组织机构不能一成不变，但也要相对稳定，切忌人多好干活的想法，一个不称职人员所带来的烦恼要比少一个人或岗位造成的困难更大。此处的项目的类型指的就是勘探项目、开发项目、勘探开发项目、增产项目、技术服务项目、炼化项目还是上下游一体化的项目等，不同类型的项目对人员配备特别是对技术人员的要求是不一样的，所以要具体问题具体分析。当然，同一类型的项目由于其所处阶段的不同人员的数量和类型也需要进行相应的调整。

3) 高薪聘请更有能力的人而不是低薪聘请更多的人。海外项目的目标就是赚钱，而不是实现什么所谓的普遍就业，所以我们宁可花大价钱去聘请那些能给公司带来更大回报的能人，也不必去用低薪来雇用过多价值不大的人员。工作不饱满的人越多，人事管理的难度就越大，相应的负担也就越重。在《劳工法》健全与严格的国家对员工的数量一定要进行控制，宁可给现有的人员加薪加工作量也不要随意招新人。

4) 尽可能地实现本土化来降低作业成本。除主要管理岗位外的其它岗位我们可以尽可能地利用当地的人力资源，或者是通过一定的培训让当地员工来接替这些工作，这不仅可以满足资源国在PSA中对雇用当地人的规定，同时还可以大量地节约成本。有时候在这方面我们拐不弯来，认为当地员工的工资待遇也不低，一个人平均月薪也要在1000美元左右，不仅比国内相同资质水平的人收入高而且水平也一般。但我们要记往我们现在搞的是国际作业，很大一笔费用都是国际行业或市场标准的，不能因为我们的工资低就认为别人的高，更何况大量地从国内派人一方面是根本就做不到，另一方面是这么做的综合人力成本也会比利用本土化的员工要高得多。实际上，一个公司员工本土化程度的高低也在某种意义上反映了该公司的国际化水平和管理能力。

5) 中方员工的比例要适当。我们总是倾向地认为要管理好一个由中方担当作业者的项目就要尽可能多地用中国人来充当主要岗位的管理人员或工作人员，这种想法应该说是没什么错误的，但也绝不等于中国人越多就越好、管理的水平就越高，事实上恰恰相反的例子也不是没有的。这种担心的主要根源实际是我们的管理水平和能力有限所致，我们因为不愿意相信别人也会和我们大家一样有工作能力并诚实守信地去工作而去怀疑和担忧，同时也由于交流与文化沟通中存在的困难与障碍而去避重就轻使地用国人，其实由我们自己人组成的团队问题也不见得就少。管理靠的是规章制度和程序以及与之相应的监督机制，离开了这些不管是谁干都会出问题。团队成员间的相互信任可以提高工作效率，但也容易因此而忽视规定不再严格按程序办事，最终导致不良后果的出现。像Schlumberger这样的国际服务公司几乎在全球每个有石油的地方都有它的身影，可是管理这个庞大企业的真正的本土法国人才有多少啊。

二、项目公司的机构设置

在上面我谈到了关于海外项目的人员组织原则，其实这种所谓的原则根本就称不上什么原则，它既不是数学计算也不是理论推导的结果，不过是一种理解和经验，既然是经验那就有其成立或者说是正确的前提，所以也只能是起个参考作用。我们现在已经有了组织的原则，那么公司的机构设置到底应该怎样做才算合适呢？

这个问题是不能一概而论的，同样类型与规模的公司因其所处的国家与阶段不同在机构方面还是会有些不同的，但是区别不应该很大。具体要设置哪些部门是根据公司的生产与经营的实际需要来确定的，现在就用一个一般规模的勘探开发项目做例子来分析一下。

总经理/总裁：这个岗位要求个人综合素质非常高，特别是管理水平要出色，起码要达到前面在《做个合格的海外油老板》一节中所提到一些基本要求。

副总经理：这个岗位的要求和对总经理的要求是一样的，但可更偏重于技术管理，来组织执行董事会的决定和实施年度工作计划的内容，也可以将这个职位定名为首席作业官（COO）。副总经理不是必设岗位，可视项目的工作量和实际需要而定。

勘探开发部：负责勘探开发计划的编制、科研工作、年度工作计划的制定及相关的现场作业任务，同时还要负责工作计划的报批及预算控制等。

生产作业部：主要负责现场的钻井、完井、测试、试油、修井、采油工程、地面建设等工作的实施。部门经理要求有较全面的专业知识和现场经验，能够及时有效地解决现场工作中现的各种问题，特别是要有较强的生产组织能力、沟通能力、优秀的团队精神和个人的人格魅力。

财务资产部：除了通常的记账会计功能外，更要特别强调其管理会计功能，要使其成为整个公司的成本控制中心，同时还要做好总经理的决策参谋，公司的规模越大就越应该强化其管理职能。

销售采办部：负责全公司的油气销售与物资材料的采办及招投标工作，它是一个非常重要的部门，也是综合成本控制的一个非常重要的环节。

人力资源及办公室：负责人事管理、员工招聘与培训、工资薪酬及办公室的日常管理等工作。选好人选准人及留住人也是其担当的一项重要任务，人才永远都是第一生产力。

其它方面的，如HSE、法律、公共关系等职能既可以根据项目的实际需要成立相应的部门，也可以由一些人兼职，但职责一定要明确到位。

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三、项目公司的管理

前面我说过，作为一名总经理一定要读透两本圣经，即PSA合同和联合作业协议（JOA），它们是处理项目与资源国之间关系以及各合作股东之间权力与义务关系的基本原则和依据，可以说在日常管理中我们离不开这两个具有法律作用的文件，但是只靠这些还无法管理好我们的项目公司，还有许多其它方面的工作要做以及不少另外需要注意的问题。

1. 一定要按规章制度和程序对公司进行管理。这个提法实在是有些老生常谈，不少管理者说起这方面的事来可以说是头头是道甚至是高谈阔论，而实际地做起来就不见得怎么样了，要说是做秀给别人看可能有些冤枉，但真正的身体力行者确实是寥寥无几。家有家规、国有国法、企业有企业的章程这一点是毫无疑问的。作为企业的最高管理者的总经理一定要在这方面率先垂范，如果自己都不能很好地遵守公司的章程与管理程序，那么不仅手下的部门负责人会在具体的工作上无所事从，而且时间一长就会上行下效使藐视有关规定成为一种习惯，可以肯定地说用不了多久种种弊端与毛病就会出现，在有外方参股的项目上还会出现严重的分歧甚至是冲突，使管理在某种程度上陷入混乱，连正常的生产经营都会受到影响。虽然分歧和争议是不可完全避免与客观存在的，但出现了这种情况通常都是比较难以处理的，更换总经理或者是某些部门负责人的作法也是不能从根本上解决问题的，治标更要治本。在这个问题上，管理者必须做到防微杜渐，从自身做起从小事做起。就好像一个人平时不注意保护健康一样，总是觉得自己身体好、感觉还不错甚至是出于不愿意承认自己生病这一事实，有些小病既不去治疗也不吃药，久而久之就会由小病变成大病，说不准还会癌变，最后到了无可救治的地步。也许只有此时此刻躺在医院病床上看着自己的癌症诊断书的他才会真正在泪流满面，悔恨自己过去不该如此地不拘小节、既知现在又何必当初、对不起妻儿、对不起父母、对不起领导、对不起党国……。然而，到了这种境界恐怕就是上帝也无能为力了，在痛苦中延长生命和度日如年地等待死亡也就是唯一的选择了。

2. 看大与看小。这里的看大与看小不是赌六合彩，而是一种管理的理念。我们经常会听到有人说我们是里的老板这里的主人，谁不服就收拾他，不信就整不了他们等等。对此我不敢苟同，也觉得这种认识实在是有些肤浅。从公司的结构上来看，我们是老板是作业者这可能是没错的，但绝不会因为我们有了这样的身份就什么事都能做到，要是真的这么干恐怕很多时候都是在帮倒忙，这样的例子和教训是有的。其实，在海外搞石油我们中方员工和当地员工比较起来，特别是在面对东道主国家的法律法规及权力的时候，我们永远都是少数人，是我们生活在他们中间而不是他们生活在我们中间。不论在PSA中如何规定，一个公司的力量都是无法和一个国家一个民族抗衡的。所以，我们不能过高地估量自己的能力，很多事情是必须依靠当地人才能做到与做好的，没有当地员工的支持我们只会被悬在半空中，上够不着天下挨不着地。我们既然是客人，那就要在一定程度上客随主便，不要枉然地去改变人家的文化与习惯，相反倒是我们要去主动地入乡随俗。这样做不仅可以使我们产生一种宾至如归的感觉，还能增加和当地员工间的亲和力，朋友多了路好走，大家有幸到一个公司来工作就是一种缘分。我们的脑子里要有一种思想，就是所有的员工都是平等的，是没有主仆之分的。因为别人不合作或者是揭发了自己的短处就处心积虑地去想法整人的作法是极不可取的，在海外这么干的直接结果就是最后走人的是你而不是别人。

3. 加强股东之间的团结一致。一个海外项目可能有很多合作方，他们来自不同的国家和地区有着自己独特的文化和习惯，但我们应该清醒地认识到这种看起来非常复杂的关系实际上是很简单的，即除了资源国之外其余的都是外国的投资者，在投资人的利益诉求方面我们大家是一致的。一个石油合同，不管其模式如何，事实上的合作方只有两个，就是资源国政府和外国投资人，所以从这个角度上看，这些投资人是完全有可能形成利益共同体的。这种团结一致的联盟的意义就是要在合同的有效期内使大家的投资利益得到最大的保护，当然前提是在不损害资源国利益的条件下来进行，实现合作双赢。因此，各外资股东间的精诚团结是有基础的，关键的问题在于倡导者的能力，作业者是这里的最好人选，能否做好这项工作是非常重要的，实际上也是对作业者能力的一种考验。作业者要充分地向股东们表明这一立场，并争取作为盟主把他们团结到自己的身边，在重大问题上形成协调一致的观点并用同一个声音来说话，这样不仅可以使各股东的利益得到最大的保护，同时也会大大地提高工作效率从而大幅度地降低成本，也可能由此而创造出一个身心愉悦的工作环境。

4. 注意自己的职业操守。海外项目的总经理实际上就是代表股东执行董事会决议实现长、中、短期经营目标的高级打工仔，其责任就是要使股东利益最大化。所以上任伊始你就要清楚地想一想自己的目标究竟是什么，更多时候我们是把让总部领导满意放到了第一位，把自己的前途和职位的升迁看得更重要。这样就不可能不出现对股东利益的忽视，做起事来也难保不公正的现象，时间一长就会矛盾四起，别人出于对自己合理利益进行保护的考虑当然会采取一些手段和方式来进行回应，不是直接对你的行为进行指责就是联合其它的伙伴联名写信给总部领导反映问题。自己的出发点是好的，一是想让领导放心满意，一是想保护好中方的利益，但结果却常常是既没保护了中方的利益也没能让领导高兴，当一封封抱怨信到来的时候，领导也会很低失望，问题就会很严重。虽然领导会听你的解释，也会理解你的心情，甚至还会给你撑腰，但是股东的批评总是没有表扬更容易让人接受，到了矛盾不可缓和的时候，剩下的选择也就是让你走人了。因此，作为一名管理者，无论你是在哪一个岗位上，是技术的还是行政的，都是注意自己的职业操守，要按规矩办事认真地履行自己的职责，更不要做那种因小失大的事情。要想做事先做人，要想做好企业就更要先做好人，人品的好坏会在一定程度上决定你的成败与命运。

5. 抓大放小。我们有些人总是认为自己比别人更出色更有能力，事无具细，总是爱自己过问、自己来管，这是否是出于显示自己权力的考虑不得而知，可结果却经常是事与愿违，这倒是实际情况。一个人的能力总是有限的，也不可能在各各方面都是专家，重患摩西烦恼是非常没有必要的，作为高管人员更是要做到抓大放小，给别人以更多的机会来创造性地进行工作。对于项目的总经理来说，其实很多工作都是象征性的，大部分的最终签字都是这样的。对于一个作业量非常大有公司来说，你不可能有时间什么都了解得很细并且自己能确定其正确性，特别是有些事应该办还是不应该办。这时你更应该相信的是你的部门经理及那些具体的负责人，只要你认为他们有能力做出正确的决定并且这个决定是属于其权限范围内的事你就应该签字批准，这不仅可以让你有时间做更重要的事，同时也会让部下去更努力更有效地进行工作。事实上，总经理的任务主要是去解决和外部有关的重要问题，搞好和资源国政府及各股东之间的关系，让他们能坚定不移地来支持项目的工作。当一个总经理能整天微笑着品着茶，出席各种社交聚会并且心情愉快的时候也就是管理成功的时候，而板着脸的小老头就很有可能是个失败者（甚至是个sour loser）。

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四、组织并开好几个重要的股东会

在联合作业的公司里，不论是根据PSA还是JOA作为投资人的股东都是不能直接对作业公司的日常工作进行干预的。股东对作业公司的控制与考核主要时通过几个重要的定期或不定期的会议及平时向股东们提交的各种报告来进行的，当然也有通过直接向作业公司中派遣代表来参与决策和管理的，但这种参与的方式及权力和义务范围都是在协议中做了明确规定的，虽然这种方法可以使代表们很方便地反映其所代表的股东的意见，但在重大事务上他们还是不能直接做决策的，所以要搞好公司的整个管理和运作除了实实在在地干好每项工作外，还要组织并开好几个重要的股东会议，使作业公司与董事会之间的沟通渠道畅通并能得到董事会的大力支持，也只有这样总经理才能做到游刃有余。

TCM（技术委员会）。一般在联合公司里都会设有这样的一个委员会，它的成员可以是各股东直接派遣的技术人员也可以是他们聘请的第三方并经其授权的专家。这个机构是向董事会负责的，可以定期会晤也可以不定期，甚至还可以根据作业公司就有关重要技术决策提出的申请随时召开会议，但总的原则是TCM不能过分地干预公司的具体的日常生产作业。

TCM的主要职责是审定由作业公司准备并提交股东进行批准的年度工作计划和预算、井位、钻井、勘探及生产中所出现的重要技术问题进行分析并做出相应的决策意见报董事会批准，它是董事会的技术智囊团。不同公司的TCM章程可能会有些区别，但主要的内容和职责规定都应该是大大同小异的，工作的方式也可以是灵活多样的，既可以会面也可以通过网络视频会议等进行。

BOD Meeting（董事会）。这是股东们进行决策和进行意见交流的地方，它除了要对经过TCM审议过的工作计划和预算进行审批外（没有TCM的，可以根据作业公司的汇报和提供的材料直接进行审议），还要对整个作业公司的经营状况、经营指标、工作进展、成本开支、管理层业绩及其它重要事务等进行最终决策，它应是最终决策层。

CMC（合同者管理委员会）。上面提到的董事会在很多情况下都是由外国投资者组成的，这些人联合在一起作为一个机构和资源国政府签订石油合同，这样就会有至少两个合同方（contractor parties），一个是外资方、一个是代表当地政府来参与进行联合作业的公司实体。在这个合同者的层次上来进行管理的机构就是CMC，它的职能和董事会是基本上一样的，只是构成不同而已，不过它是属于更高一层的，因为只有经过CMC批准过的工作计划和预算以及成本费用等才能提交更上一层（SC）进行审批，否则的话工作计划就无法实施。

SC (steering committee) 。这个机构通常是根据石油合同的要求而成立的对外资联合公司来进行最终管理和决策的委员会，一般由资源国的国家石油公司（或能矿部）和合同者的各自指定的人员构成，它的职能是对CMC的决议进行审批。只有最终经过SC批准后的工作计划和发生费用才能得到资源国政府的承认并在利润油中进行回收，否则是不可以的。因此CMC和SC这两个委员会是非常重要的，作业公司一定要代表股东组织好这两个会议，通常每年都要至少开两次，不过也可以按照作业公司的实际要求不定期地召开。

在不同的国家和不同的石油合同模式下，这些委员会的构成和工作内容可能是不同的，而且也不一定都设有这些机构，但总的来说是可供我们借鉴和参考的。
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案例分析

在前面我提到过我们的石油企业走向海外的时间还很短，再加上经济体制和管理体制上的原因等，使我们的经营管理模式和西方的大石油公司之间是有一定区别的，但不管怎么说作为一个企业它的宗旨都是一样的，既要创造社会效益更要创造经济效益。在目前，和那些大的世界级石油公司比起来，不论是在实力还是在管理与运作上我们仍有许多需要向别人借鉴和学习的地方，只互通有无取长补短才能做到知已知彼，才能更好地加快我国的海外石油事业的健康发展。所以在接下来的一部分内容中准备对像Shell、BP等这样成功的西方石油公司的企业理念及经营管理模式等方面做一些初浅的分析与比较供读者朋友们参考。

解读 Shell General Business Principles

Introduction

The Shell General Business Principles govern how each of the Shell companies which make up the Shell Group* conducts its affairs.

The objectives of the Shell Group are to engage efficiently, responsibly and profitably in oil, gas, chemicals and other selected businesses and to participate in the search for and development of other sources of energy to meet evolving customer needs and the world’s growing demand for energy.

We believe that oil and gas will be integral to the global energy needs for economic development for many decades to come. Our role is to ensure that we extract and deliver them profitably and in environmentally and socially responsible ways.

We seek a high standard of performance, maintaining a strong long-term and growing position in the competitive environments in which we choose to operate.

We aim to work closely with our customers, partners and policy-makers to advance more efficient and sustainable use of energy and natural resources.

对企业的经营范围、目标、原则及方法介绍得非常简明准确，没有任何多余的装饰，可以让感兴趣的人一目了然。而我们在做企业介绍时通常都是要把资产、资源、硕士博士的比例、总经理讲话、领导关怀等放在这里，至于企业如何赚钱及如何承担社会责任等讲得不多。这当然不一定有什么不好，可能是属于文化上的差异，但是简洁明了还是值得考虑的。

Responsibilities

Shell companies recognize five areas of responsibility. It is the duty of management continuously to assess the priorities and discharge these inseparable responsibilities on the basis of that assessment

a. To shareholders

To protect shareholders’ investment, and provide a long-term return competitive with those of other leading companies in the industry.

我们的石油企业有些也是上市公司，也有董事会、董事会主席和董事等，但是这些董事一般都不是真正意义上的持股者，或者说是至少不掏自己的腰包来买股票的，因此对企业的经营业绩和对股东利益所负的责任就不一定那么到位，花别人的钱和花自己的钱感觉是不一样的。

b. To customers

To win and maintain customers by developing and providing products and services which offer value in terms of price, quality, safety and environmental impact, which are supported by the requisite technological, environmental and commercial expertise.

对客户的承诺，相对而言我们的企业定义是不够明确的。有类似“奉献能源”或“奉献石油”的讲法，有些太笼统且指导性不强。

c. To employees

To respect the human rights of our employees and to provide them with good and safe working conditions, and competitive terms and conditions of employment.
To promote the development and best use of the talents of our employees; to create an inclusive work environment where every employee has an equal opportunity to develop his or her skills and talents.
To encourage the involvement of employees in the planning and direction of their work; to provide them with channels to report concerns.
We recognise that commercial success depends on the full commitment of all employees.

在这方面，我们有“以人为本”、“尊重知识、尊重人才”、“科技是第一生产力”、“主人翁精神”、“人尽其才”等等诸多提法，但在如何保证每位员工的公平竞争机会方面没有明确的制度上的规定。

d. To those with whom we do business

To seek mutually beneficial relationships with contractors, suppliers and in joint ventures and to promote the application of these Shell General Business Principles or equivalent principles in such relationships. The ability to promote these principles effectively will be an important factor in the decision to enter into or remain in such relationships.

e. To society

To conduct business as responsible corporate members of society, to comply with applicable laws and regulations, to support fundamental human rights in line with the legitimate role of business, and to give proper regard to health, safety, security and the environment.

我们某些单位的口号(slogan)实际上写得很好，如“求真务实，团结奉献”、“奉献能源，创造和谐”等。

Principle1

Economic
Long-term profitability is essential to achieving our business goals and to our continued growth. It is a measure both of efficiency and of the value that customers place on Shell products and services. It supplies the necessary corporate resources for the continuing investment that is required to develop and produce future energy supplies to meet customer needs. Without profits and a strong financial foundation, it would not be possible to fulfil our responsibilities.

Criteria for investment and divestment decisions include sustainable development considerations (economic, social and environmental) and an appraisal of the risks of the investment.

强调赢利是其经营与发展的目标，且投资与否的决策是根据对可持续发展考虑及投资的风险评价结果来做的。在这方面，我们更为重视的可能是指标而不是最终的企业利润。

Principle 2

Competition
Shell companies support free enterprise. We seek to compete fairly and ethically and within the framework of applicable competition laws; we will not prevent others from competing freely with us.
支持公平合理与合法的自由竞争。

Principle 3

Business Integrity
Shell companies insist on honesty, integrity and fairness in all aspects of our business and expect the same in our relationships with all those with whom we do business. The direct or indirect offer, payment, soliciting or acceptance of bribes in any form is unacceptable. Facilitation payments are also bribes and should not be made. Employees must avoid conflicts of interest between their private activities and their part in the conduct of company business.
Employees must also declare to their employing company potential conflicts of interest. All business transactions on behalf of a Shell company must be reflected accurately and fairly in the accounts of the company in accordance with established procedures and are subject to audit and disclosure.

强调商业的诚信与廉洁，不得利用职务之便为个人谋利。

Principle 4

Political Activities

a. Of companies
Shell companies act in a socially responsible manner within the laws of the countries in which we operate in pursuit of our legitimate commercial objectives.
Shell companies do not make payments to political parties, organizations or their representatives. Shell companies do not take part in party politics.

However, when dealing with governments, Shell companies have the right and the responsibility to make our position known on any matters which affect us, our employees, our customers, our shareholders or local communities in a manner which is in accordance with our values and the Business Principles.
遵守所在国的法律法规进行合法经营，不参与政治。

b. Of employees
Where individuals wish to engage in activities in the community, including standing for election to public office, they will be given the opportunity to do so where this is appropriate in the light of local circumstances.

Principle 5

Health, Safety, Security and the Environment

Shell companies have a systematic approach to health, safety, security and environmental management in order to achieve continuous performance improvement.

To this end, Shell companies manage these matters as critical business activities, set standards and targets for improvement, and measure, appraise and report performance externally.

We continually look for ways to reduce the environmental impact of our operations, products and services

Principle 6

Local Communities
Shell companies aim to be good neighbours by continuously improving the ways in which we contribute directly or indirectly to the general wellbeing of the communities within which we work.

We manage the social impacts of our business activities carefully and work with others to enhance the benefits to local communities, and to mitigate any negative impacts from our activities.

In addition, Shell companies take a constructive interest in societal matters, directly or indirectly related to our business.

Principle 7

Communication and Engagement

Shell companies recognise that regular dialogue and engagement with our stakeholders is essential. We are committed to reporting of our performance by providing full relevant information to legitimately interested parties, subject to any overriding considerations of business confidentiality.

In our interactions with employees, business partners and local communities, we seek to listen and respond to them honestly and responsibly.

Principle 8

Compliance

We comply with all applicable laws and regulations of the countries in which we operate.

Living by our principles

Our shared core values of honesty, integrity and respect for people, underpin all the work we do and are the foundation of our Business Principles.

The Business Principles apply to all transactions, large or small, and drive the behaviour expected of every employee in every Shell company in the conduct of its business at all times.

We are judged by how we act. Our reputation will be upheld if we act in accordance with the law and the Business Principles. We encourage our business partners to live by them or by equivalent principles.

We encourage our employees to demonstrate leadership, accountability and teamwork, and through these behaviours, to contribute to the overall success of Shell.

It is the responsibility of management to lead by example, to ensure that all employees are aware of these principles, and behave in accordance with the spirit as well as with the letter of this statement.

The application of these principles is underpinned by a comprehensive set of assurance procedures which are as part of the assurance system. It is also the responsibility of management to provide employees with safe and confidential channels to raise concerns and report instances of non-compliance. In turn, it is the responsibility of Shell employees to report suspected breaches of the Business Principles to Shell.

The Business Principles have for many years been fundamental to how we conduct our business and living by them is crucial to our continued success.

Jeroen van der Veer
Chief Executive
August 2005

从内容上看SHELL的这些经营原则有些我们也是有的，并且也很相似。但是区别究竞在哪里是不可一概而论的，需要仁者见仁智者见智。关注的焦点与重视的问题之所以会不同，关键的原因可能还是在于外国的石油公司和我们的石油公司在企业的所有制性质上不同而造成的。

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BP 公司的组织与运作（How BP works）

We organize our group in a way that allows us to achieve two interconnected objectives - centralized direction and decentralized implementation.

Centralised direction is our term for the strategic objectives, values and business behaviours that unify our group - objectives, values and behaviours that are shared and understood by all our people, in every part and at every level of our organization.

Decentrailsed implementation is a way of working to deliver products and services that empowers people at an operational level. It makes the three business segments - Exploration and Production, Gas, Power and Renewables and Refining and Marketing - market responsive, entrepreneurial businesses in their own right, operating either individually or in strategic groups known as Strategic Performance Units (SPU's) - accountable to, but largely autonomous from, the corporate centre.

采用集权与放权（或集中与分散）的方式来对整个公司机构进行组织，既可以实现公司决策层的战略目标及各种经营目标的制定和对下属各单位的指导，也便于各下属职能公司按照既定的目标进行实施，并且使这些下属分公司有一定的自主经营与管理权便于目标的实现。

机构划分（Organized for growth）

Our business segments operate across geographic regions and are supported by a number of key corporate functions.

Our Group is currently organized into three business segments, operating across four geographic regions and supported by a number of key corporate functions.

Business segments reflect externally recognized and reported business activities. Each business segment is made up of a number of Business Units (BU's), grouped together to form Strategic Performance Units (SPU's). The allocation of resources to Group assets is focused at the SPU level.

按照业务范围和职能对公司进行划分，整体分为三个部分，并按地理区域分为四个地区。每个业务部分又由数个业务单元组成，同时再把业务部分组成一个战略联合体并以此为根据来进行集团公司的资源配制。从这个小标题上看其用意非常明显，就是要使集团公司的组织机构及部门划分有完全利于企业的发展与成长。

Our three business segments are:

． Exploration and production（勘探生产部） - assets and operational activities relating to the discovery and production of hydrocarbons

． Gas, Power and Renewables（天然气、天然气产品及替代能源） - assets and operational activities relating to the marketing of gas and gas-based products and to the development of a renewable energy business.

． Refining and Marketing（炼化与销售） - assets and operational activities relating to the refining and marketing of oil products. Also includes our aromatics and acetyls businesses.

Our activities are divided into four regions, each comprising a group of countries or territories. Each region has an organization structure that enables integration and co-ordination of our activities and represents our Group to external parties.
按地理区域划分为4个作业区，实行区域性协调管理。

Our four regions are:

． Europe (including the UK)
． The Americas (including the Caribbean)
． Africa, Middle East, Russia and the Caspian
． Asia, the Indian Sub-continent and Australasia

Our corporate activities and capabilities are organized into functions. Each function is defined by its skills base and operates in either a centralized or de-centralised manner.

Our functions include:

． Diversity & Inclusion (D&I)
． Global Property Management & Services (GPM&S
． Health, Safety, Security & the Environment (HSSE)
． Human Resources Management (HRM)
． Marketing
． Planning
． Procurement
． Technology
． Finance and Tax
． Accounts

依靠合同进行管理（Performance contracts，各管理层依次签责任状）

Performance contracts are an essential component in our decentralized approach to product and service delivery. They are a key driver for improvements in performance throughout our organization.

Each of our three business segments - Exploration and Production, Gas, Power and Renewables and Refining and Marketing - has an executive committee (ExCo), headed up by the chief executive of the segment. Together with the heads of the functions, the deputy group chief executive and the group general counsel, they comprise the group chief executive's meeting - under the leadership of John Browne, the group chief executive.

Performance contracts are in place at this, and every other level of our group. The group chief executive has a performance contract with the board of directors; the heads of all Business Units (BU's) and Strategic Performance Units (SPU's) have a performance contract with their ExCo. At an operational level, performance contracts are in place for the performance leaders who run the many performance units that make up our BU's.

In every instance, the performance contract not only ensures that SPU's, BU's, performance units and individuals operate in compliance with group policies, but also frees and challenges them to achieve outstanding results.

董事会如何管理公司（How our board governs the company ）

The board’s governance policies outline its relationship with shareholders, the conduct of board affairs and the board’s relationship with the group chief executive. The policies recognize the board’s separate and unique role as the link in the chain of authority between the shareholders and the group chief executive. It is this unique task that gives the board its central role in governance.

（图略）

The dual role played by the group chief executive and executive directors as both members of the board and leaders of the executive management is also recognized and addressed. The policies require a majority of the board to be composed of independent non-executive directors. To assure the integrity of the governance process, the relationship between the board and the group chief executive is governed by the non-executive directors, particularly through the work of the board committees they populate.（董事会要包括独立的非执行董事，以便管理和监督董事会与集团首席执行官之间的关系）

Recognizing that as a group its capacity is limited, our board reserves to itself the making of broad policy decisions. It delegates more detailed considerations involved in meeting its stated requirements either to board committees and officers (in the case of its own processes) or to the group chief executive (in the case of the management of the company’s business activities). The board governs BP through setting general policy for the conduct of business (and, critically, by clearly articulating its goals) and by monitoring its implementation by the group chief executive.（董事会通过制定总的企业经营目标和策略以及监督CFO对这些决策的执行情况来管理BP公司）

To discharge its governance function in the most effective manner, our board has laid down rules for its own activities in a governance process policy. The process policy covers:
． the conduct of members at meetings
． the cycle of board activities and the setting of agendas
． the provision of timely information to the board
． board officers and their roles
． board committees – their tasks and composition
． qualifications for board membership and the process of the nomination committee
． the evaluation and assessment of board performance
． the remuneration of non-executive directors
． the process for directors to obtain independent advice
． the appointment and role of the company secretary

The responsibility for implementation of this policy is placed on the chairman.

The board-executive linkage policy sets out how the board delegates authority to the group chief executive and the extent of that authority. In its board goals policy, the board states what it expects the group chief executive to deliver.

The restrictions on the manner in which the group chief executive may achieve the required results are set out in the executive limitations policy. This policy sets boundaries on executive action, requiring due consideration of internal controls, risk preferences, financing, ethical behaviour, health, safety, the environment, treatment of employees and political considerations in any and all action taken in the course of our business. Through the goals and executive limitations policies, the board shapes BP’s values.

CEO的管理及与董事会间的关系（Accountability in our business）

Our group chief executive outlines how he intends to deliver the required outcome in annual and medium-term plans, which also address a comprehensive assessment of the group’s risks. Progress towards the expected outcome forms the basis of regular reports to the board that cover actual results and a forecast of results for the current year. The board considers annual and five-year plans for the group and, in doing so, reviews the major influences and risks affecting the group’s business.

The group chief executive is obliged through dialogue and systematic review to discuss with the board all material matters currently or prospectively affecting the company and its performance and all strategic projects or developments. This key dialogue specifically includes any materially under-performing business activities and actions that breach the executive limitations policy and material matters of a social, environmental and ethical nature.

The board-executive linkage policy also sets out how the group chief executive’s performance will be monitored and recognizes that, in the multitude of changing circumstances, judgement is always involved. The systems set out in the board-executive linkage policy are designed to manage, rather than to eliminate, the risk of failure to achieve the goals or observe the executive limitations policy. They provide reasonable, not absolute, assurance against material misstatement or loss.

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Who is on the board（董事会成员）?

The board is composed of the chairman, 11 non-executive and six executive directors. In total, five nationalities are represented on the board. （一位董事会主席、11位非执行董事和6位执行董事，成员分别来自5个不同的国家）。

Governance policies and processes depend on the quality and commitment of the people who operate them.管理的方针与程序依赖于董事会成员的素质和承诺。

As reported last year, the board is actively engaged in succession planning issues for both executive and non-executive roles.（主要致力于执行层面与非执行层面上的发展规划的制定）。 We reported in the past two years on our pursuit of an orderly process of evolution to refresh the composition of the board without compromising its continued effectiveness. To that end, we were delighted to welcome Mr Douglas Flint to the board in January 2005. At the AGM in April 2005, Sir Robin Nicholson and Mr Charles (Chuck) Knight retired. Mr Michael Miles will stand down at the 2006 AGM. The chairmanships of the principal board committees were also reviewed during 2005; Dr Julius became chairman of the remuneration committee, succeeding Sir Robin Nicholson. The board committee reports provide details on the chairmen and composition of these committees.

The efficiency and effectiveness of the board are of paramount importance. Our board is large but this is necessary to allow sufficient executive director representation to cover the breadth of the group’s business activities and sufficient non-executive representation to reflect the scale and complexity of BP and to staff our board committees. A board of this size allows orderly succession planning for key roles. 董事会自身的效率与效果也是极其重要的，良好而有效的董事会才更有利于对重要工作任务的连续性计划的制定。

Board independence（董事会的独立性）

The qualification for board membership includes a requirement that all our non-executive directors be free from any relationship with the executive management of the company that could materially interfere with the exercise of their independent judgement. In the board's view, all our non-executive directors fulfil this requirement. It determined all non-executive directors who served during 2005 to be independent. All have received overwhelming endorsement at successive AGMs, at which they are now subject to annual election. 董事会成员的资格条件包括所有非执行董事必须和公司的执行管理事务脱离关系以避免实质性的工作参与影响他们的独立判断能力。

Mr Knight and Sir Robin Nicholson were appointed to the BP board in 1987 and Mr Miles was appointed in 1994. The length of their respective service on the board exceeds the nine years referred to in the Combined Code. The board considers that the experience and long-term perspective of each of these directors on BP's business during its recent period of growth has provided a valuable contribution to the board, given the long-term nature of our business. The integrity and independence of character of these directors are beyond doubt. Both Mr Knight and Sir Robin retired at the 2005 AGM. Mr Miles will retire in 2006. （工作时间长、声誉好贡献大的董事在BP可以享受退休待遇）。

Those directors who joined the BP board in 1998 after service on the board of Amoco Corporation (Messrs Bryan, Massey, Wilson and Davis) are considered independent since the most senior executive management of BP comprises individuals who were not previously Amoco employees. While Amoco businesses and assets are a key part of the group, the scope and scale of BP since its acquisition of the ARCO, Burmah Castrol and Veba businesses are fundamentally different from those of the former Amoco Corporation.

Annual elections for all directors and the provision of independent support to our board and board committees underscore our commitment to good governance practice.

The board has satisfied itself that there is no compromise to the independence of those directors who serve together as directors on the boards of outside entities (or who have other appointments in outside entities). Where necessary, our board ensures appropriate processes are in place to manage any possible conflict of interest.

Sir Robin Nicholson received fees during 2005 for representing the board on the BP technology advisory council. Since these fees relate to board representation, they did not compromise Sir Robin's independence.

Directors’ appointments, retirement policies and insurance
董事的任命、退休政策和保险

The chairman and non-executive directors of BP are elected each year and, subject to BP's Articles of Association, serve on the basis of letters of appointment. Executive directors of BP have service contracts with the company.

BP's policy on directors' retirement is as follows: executive directors retire at age 60, while non-executive directors ordinarily retire at the AGM following their 70th birthday. It is the board's policy that non-executive directors are not generally expected to hold office for more than 10 years.

In accordance with BP's Articles of Association, directors are granted an indemnity from the company in respect of liabilities incurred as a result of their office, to the extent permitted by law. In respect of those liabilities for which directors may not be indemnified, the company purchased and maintained a directors' and officers' liability insurance policy throughout 2005. This insurance cover was renewed at the beginning of 2006. Although their defence costs may be met, neither the company's indemnity nor insurance provides cover in the event that the director is proved to have acted fraudulently or dishonestly. （是在从政策上保证董事的诚实与廉明）。

Board and committees: meetings and attendance

In addition to the AGM (which 17 directors attended), the board met seven times during 2005: four times in the UK, twice in the US and once in China. Two of these meetings were two-day strategy discussions. 2005 saw a continued high number of committee meetings, a trend we expect to continue.
每年开7次董事会进行战略性问题的讨论与决策频率是比较高的了，但是他们还想增加次数，可见董事会在BP管理中的重要地位。

The board requires all members to devote sufficient time to the work of the board to discharge the office of director and to use their best endeavours to attend meetings.
他们的董事会成员不仅在任期内固定，而且还要付出足够的时间来从事董事工作。这和我们在开会之前临时凑人授权的情形不同，董事如果不能连续地为某一项目工作就很难起到董事应有的作用，更不利于战略性决策的制定。

Serving as a director: induction, training and evaluation

Induction Directors receive induction on their appointment to the board as appropriate, covering matters such as the operation and activities of the group (including key financial, business, social and environmental risks to the group’s activities), the role of the board and the matters reserved for its decision, the tasks and membership of the principal board committees, the powers delegated to those committees, the board’s governance policies and practices, and the latest financial information about the group. The chairman is accountable for the induction of new board members.

Training Our directors are updated on BP’s business, the environment in which it operates and other matters throughout their period in office. Our directors are advised on their appointment of the legal and other duties and obligations they have as directors of a listed company. The board regularly considers the implications of these duties under the board governance policies. Our non-executive directors also receive training specific to the tasks of the particular board committees on which they serve.

Outside appointments As part of their ongoing development, our executive directors are permitted to take up an external board appointment, subject to the agreement of our board. Executive directors retain any fees received in respect of such external appointments. Generally, outside appointments for executive directors are limited to one outside company board only, although our group chief executive, by exception, serves on two outside company boards. Our board is satisfied that these appointments do not conflict with his duties and commitment to BP. Non-executive directors may serve on a number of outside boards, always provided they continue to demonstrate the requisite commitment to discharge effectively their duties to BP. The nomination committee keeps the extent of directors’ other interests under review to ensure that the effectiveness of our board is not compromised. The board attendance table illustrates our directors’ commitment to the work of the board.

Evaluation The board continued its ongoing evaluation processes to assess its performance and identify areas in which its effectiveness, policies or processes might be enhanced. A formal evaluation of board process and effectiveness was undertaken, drawing on internal resources. Individual questionnaires and interviews were completed; no individual performance problems were identified. The results showed an improvement from the previous evaluation, particularly in board committee process and activities, while also identifying areas for further improvement.
Separate evaluations of the remuneration, ethics and environment and audit assurance committees took place during the year. The use of external providers in the context of board evaluation is being kept under review.

The chairman and senior independent director

BP’s board governance policies require that neither the chairman nor deputy chairman are to be employed executives of the group; throughout 2005 the posts were held by Mr Sutherland and Sir Ian Prosser respectively. Sir Ian also acts as our senior independent director and is the director whom shareholders may contact if they feel their concerns are not being addressed through normal channels.

Between board meetings, the chairman has responsibility for ensuring the integrity and effectiveness of the board/executive relationship. This requires his interaction with the group chief executive between board meetings, as well as his contact with other board members and shareholders. The chairman represents the views of the board to shareholders on key issues, not least in succession planning issues for both executive and non-executive appointments. The chairman and all the non-executive directors meet periodically as the chairman’s committee. The performance of the chairman is evaluated each year at a meeting of the chairman’s committee, for which item of business he is not present. The company secretary reports to the chairman and has no executive functions.

Board committees

This section reviews the work of the principal board committees
The governance process policy allocates the tasks of monitoring executive actions and assessing performance to certain board committees. These tasks, rather than any terms of reference, prescribe the authority and the role of the board committees.

Reports for each of the committees for 2005 appear within this section. In common with the board, each committee has access to independent advice and counsel as required and each is supported by the company secretary’s office, which is demonstrably independent of the executive management of the group.

Schedule and composition The committee met 12 times during 2005 and comprised the following directors: Sir Ian Prosser (chairman), J H Bryan, E B Davis, Jr, D J Flint, H M P Miles, M H Wilson.

All members of the audit committee are independent non-executive directors. Together, the audit committee members continue to have the recent and relevant financial experience required to discharge the committee's duties. Following his appointment to the committee this year, the board satisfied itself that Mr Flint as an individual possesses the financial experience identified in the Combined Code guidance.

The external auditors' lead partner, the BP general auditor (head of internal audit), together with the group chief financial officer, the chief accounting officer and the group controller, attend each meeting at the request of the committee chairman. During the year, the committee meets with the external auditor, without the executive management being present, and also meets in private session with the BP general auditor.

Role and authority The audit committee’s tasks are considered by the committee to be broader than those envisaged under Combined Code Provision C.3.2. The committee is satisfied that it addresses each of those matters identified as properly falling within an audit committee’s purview. The committee has full delegated authority from the board to address those tasks assigned to it. In common with the board and all committees, it may request any information from the executive management necessary to discharge its functions and may, where it considers it necessary, seek independent advice and counsel.

Process The committee structures its work programme so as to discharge its tasks, which include systematic monitoring and obtaining assurance that the legally required standards of disclosure are being fully and fairly observed and that the executive limitations relating to financial matters are being observed. Forward agendas are set each year to meet these requirements and to allow the committee to monitor (and seek assurance on) the management of the financial risks identified in the company’s annual business plan. The committee chairman reports on the committee’s activities to the board meeting immediately following a committee meeting. Between meetings, the committee chairman reviews emerging issues as appropriate with the group chief financial officer, the external auditor and the BP general auditor. He is supported in this task by the company secretary’s office. During the year, external specialist legal and regulatory advice has also been provided to the committee by Sullivan & Cromwell LLP.

Activities in 2005

Financial reports During the year, the committee reviewed all annual and quarterly financial reports before recommending their publication on behalf of the board. In particular, the committee reviewed the implementation of International Financial Reporting Standards and their impact on the group’s financial results and the restatement of comparative information. The committee discussed and constructively challenged judgements related to critical accounting policies and estimates drawing on prepared reports, presentations and independent advice from the external auditors.

Internal control and risk management During the year, specific reports on risk management and internal control were reviewed for the exploration and production, refining and marketing, and gas, power and renewables segments, along with the controls and systems underpinning the trading functions that service all BP’s businesses. Reviews were undertaken of the reporting interface between the group and TNK-BP and of the planned disposal of the Innovene petrochemicals business. On a quarterly basis, the committee also monitored the company’s progress in evaluating its internal controls in response to applicable requirements of Section 404 of the US Sarbanes-Oxley Act of 2002. Regular advice was also provided by the internal audit function, including an annual assessment of the effectiveness of the company’s enterprise level controls.

Special topics considered during the year included capital project selection processes, the assessment of environmental and litigation provisions and accounting for long-term contractual commitments.

Employee concerns reporting/whistleblowing The committee received regular reports of the matters raised through the employee concerns programme, OpenTalk, and, through this process, together with the receipt of quarterly fraud reports from internal audit, was alerted to instances of actual or potential concern related to the finances and financial accounting of the group.

External auditors In addition to the lead partner's attendance at all meetings, the committee regularly invited other relevant audit partners to participate during business segment reviews. Private meetings were held without executive management present.

The committee evaluated the performance of the external auditors and enquired into their independence, objectivity and viability. Independence was safeguarded by limiting non-audit services provided by the auditor to defined audit-related work and tax services that fall within specific categories. All such services were pre-approved by the committee and monitored quarterly. A new lead audit partner is appointed every five years, with other senior audit staff rotating every seven years; no senior staff connected with the BP audit may transfer to the company.

After review of the audit engagement terms and proposed fees, the committee advised the board of its assessment and recommended that reappointment of the auditors be proposed to shareholders at the 2005 AGM.

Internal audit The committee agreed with the BP general auditor the programme to be undertaken during the year and the resources required. Twice-yearly reports of audit findings and management responses were reviewed in detail. Discussions of these reports contributed to the committee’s view of the effectiveness of the company’s system of internal controls and hence its advice to the board on this matter. The committee also met privately with the BP general auditor, without the presence of executive management, and evaluated the performance of the function.

Performance evaluation On an annual basis, the committee conducts a review of its process and performance. The form of review varies to encourage fresh thinking and this year involved face-to-face interviews with individual members and with others in regular attendance. Outcomes were discussed at the committee’s November meeting. The committee concluded that few substantive changes were required but used the discussion to help shape the 2006 forward agenda and in particular to increase the frequency of the committee’s private meetings.

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Our objectives（目标的确定）

Our objectives outline a shared vision for BP and reflect our core values. They help us set common standards and goals in our financial, environmental, health & safety and social performance

One enduring characteristic of the oil industry has been change. As a company with a long history in oil and natural gas, petrochemicals and more recently in renewable energy technologies, BP has learned to be responsive to change and indeed to be at the forefront of the change process.

Todays organisation described here is well suited to a modern, global, learning corporation. It enables us to remain responsive and flexible, to spread success across the company and to ensure our core values and objectives are embedded everywhere within the organization.

Setting our objectives

In today's BP, setting performance objectives is central to the way we operate across our diverse and extensive range of activities and at all levels in the organisation.

In the section How BP works, we describe in broad terms the structure of the company and the interactions which take place between our operating activities or Business Units (BUs) and the centre. Performance 'contracts', agreed between the executive committee of each of our four businesses and its BUs, are the means which enable BU leaders to operate with considerable independence while providing a direct link to the delivery of group objectives and standards.

The sum of all these performance contracts equates to the group's aspirations in terms of financial, environment, health & safety and social performance. Just as each BU leader reports to his business executive against his performance contract, so BP as a whole reports to its shareholders against its objectives.

In addition to the extensive reporting contained in our Annual and Quarterly reports, which provide continual updating of our financial performance, we report directly to the financial community. Details of our most recent presentation can be accessed under Strategy and objectives.

A summary of financial and operating objectives for the company can be found under Financial objectives in the Investors section, whilst the section on Environmental and social objectives outlines BP's objectives in this area.

We believe that to be effective we should strive to set objectives which:

． are challenging but achievable
． enable us to be responsive to change
． are clear and unambiguous to all, both within and outside the company
． provide indicative ranges of performance against which we can measure progress in a balanced way
． can be agreed and accepted by all whose performance is measured against them
． encompass both clear financial or operational benefits, as well as clear social and environmental objectives, and
． are intended to deliver value to the company's shareholders but with due care to all our stakeholders' interests

There is no doubt that in an industry where change is the norm, setting objectives to meet all these criteria is not easy. We constantly review our objectives against these criteria and against the feedback we get from investors and other stakeholder groups. In this way we endeavour to ensure we continue to meet the expectations of our stakeholders, in a way which is responsible and mindful of the social and environmental requirements which we face as a global corporation.

Group values

In all our activities we seek to display some unchanging, fundamental qualities – integrity, honest dealing, treating everyone with respect and dignity, striving for mutual advantage and contributing to human progress.

To translate these into guides for practical action, we build on them in our group values. By bringing together intentions previously articulated in a number of different policy statements, these make it clear that the group aims:

． to have the best competitive corporate, operating and financial performance
． to improve, and to be accessible, inclusive and diverse
． to engage the creative talents of our employees, and develop and apply leading, cost-effective technology and intellectual creativity to enhance innovation and new ideas
． to carry on its business in an environmentally responsible manner, and develop cleaner energy and renewable energy sources. The group is committed to the responsible treatment of the planet’s resources and to the development of sources of lower-carbon energy

For clarity, we express our group values under four headings: performance; people and capability; health, safety and environment; and external relationships.

Performance

Compliance with law and ethics: to comply with all applicable laws and regulations in each jurisdiction in which the group operates. All employees will be required to comply with the code of conduct, which prohibits illegal, corrupt or unethical practices and demands high standards of probity.

Continuous improvement: to improve continuously in pursuit of the group values by setting targets and through encouragement of our employees.

Internal targets: to establish realistic and reasonable targets in the group plan. Progress against targets will be reported internally and analysed transparently and in a timely manner so that progress and variations can be understood readily.

Risk: to ensure through the group plan that progress takes place, applying a balanced approach to risk, value and innovation. No employee will be permitted to substitute his or her own risk preferences for those contained in the group plan.

People and capability

Human capability and technology: to nurture human capability and invest to ensure that the right technology, skills, behaviours and intellectual property are available for the pursuit of the board goals.

Employee treatment: to treat employees fairly and with respect and dignity.

Employee expectations: to make clear the expectations the group has of each employee in line with the group’s general principles of delegation. Each employee will be given open and constructive feedback to aid his or her continuing development and performance.

Inclusion: to enable employees to feel included as part of a meritocratic organization of people from diverse backgrounds.

Merit and diversity: to recruit, select, develop and advance its employees on merit, irrespective of age, gender, nationality, physical challenge, race, religious belief, sexual orientation or identity.

Remuneration: to reward employees in a manner that reflects their role in the group and their contribution to the achievement of targets.

Health, safety and environment

Health and safety: to ensure that there are no accidents, no harm to people and that no one is subject to unnecessary risk while working for the group.

Environmentally sound operations: to conduct the group’s activities in a manner that, consistent with the board goals, is environmentally responsible with the aspiration of ‘no damage to the environment’. The group will seek to drive down the environmental impact of its operations by reducing waste, emissions and discharges, and by using energy efficiently.

‘Transcending the environmental trade-off’: to contribute to human progress by applying the group’s resources in such a way that the perceived trade-off between global access to heat, light and mobility and the protection and improvement of the natural environment may be overcome.

External relationships

Mutual advantage: to conduct our business on a long-term and sustainable basis, founded on relationships that are mutually advantageous and capable of enduring beyond a single transaction.

Social impact: to respect the quality of life and the economic and social progress of the communities in which the group operates and, in the context of the board goals, to give support to their advancement.

Human rights: to support the Voluntary Principles on Security and Human Rights. Understanding that governments have the primary responsibility to promote and protect human rights, the group shares the common goal of promoting respect for human rights, particularly those set forth in the Universal Declaration of Human Rights.

Transparency: to deal openly and transparently with shareholders and third parties. The group will set appropriate external targets in line with its internal targets and report against them periodically. The group will also act in accordance with the principles of the Extractive Industries Transparency Initiative (EITI).

Government relations and influence: always to conduct business in a manner that does not abuse the influence that may exist (or be perceived to exist) by virtue of the scope and scale of the group. The group will engage honourably with all governments in whose jurisdictions it operates but will take no part in partisan politics.

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研讨主题四

储量与储量评价

储量是油气项目的价值所在，是企业的有形资产，也是海外油气项目评价的核心内容之一。因此，我们非常有必要对其分类与分级的方法、特别是各级储量的定义有一个比较详细的了解。对我们来说，在海外项目购买与接管时可能会有各种类型的储量数据，有的大有的小。虽然从理论上讲这些数是越大越好，但其可靠程度如何还需要做进一步的储量评价。有的项目有很大的储量数据，但效果和收益并不好甚至是亏损，这是值得注意和深思的，所以我们要在正确地掌握了储量数据的基础上做好整体经济评价，毕竟只有剩余经济可采储量才是最现实的，其它类型的储量只能是从某种意义上反映着项目的后续发展潜力罢了。由于海外项目的合同期有限，一般都不会超过20年，而就在这20年的合作与经营中还要时刻面对各种不确定因素和风险，特别是所在国的政治与经济风险会始终让我们感到如履薄冰，因而在思维上要和国内有所区别。

第一节 石油天然气储量的分类与分级

在此油气储量的分类我们采取原始地质储量（OIP）—技术可采储量（Technical Reserves ）—经济可采储量（Economic Reserves ）的分类系统，并把储量分为三级，即证实储量（Proved，P1）、概算储量（Probable，P2）、可能储量（Possible，P3）。各级储量是一个与地质认识、技术和经济条件有关的变数，不同勘探、开发阶段所计算的储量精度不同，因而在进行勘探和开发决策时，要和不同级别的储量相适应，以保证经济效益。

1.1 储量的分类

1.1.1 原始地质储量（OIP）

指所评价油气田在勘探阶段结束时所获得的不同级别的资源量和开发以后新发现的油气资源量，是编制开发方案重要的地质基础，地质储量只有转化为可采储量之后才能体现其经济价值，因此它的分级是偏重于技术性的，它的分级标准符合SPE和WPC标准。

1.1.2 可采储量（Reserves）

是指在现行经济和操作条件下，地质和工程资料表明，在已知的油气藏中、在评价的可采期内可以经济、合理采出的油气总量。是衡量油气田经济价值及生产管理、投资决策的依据，它的分级则更偏重于经济和生产性。P1可采储量（Proved Reserves）分级标准符合SEC标准，P2可采储量（Probable Reserves）及P3可采储量（Possible Reserves）分级标准符合SPE和WPC标准。

可采储量（Reserves）又分为一次可采储量（Primary）和二次可采储量（Secondary）。二次可采储量是由于采取二次采油措施（IOR）之后，使得一次可采储量有可能增加的采油量。为避免分类过于烦琐，采取三次采油措施（EOR方法，如注聚合物、注生化剂、热采等）增加的采油量亦归到二次可采储量。

1.1.3 技术可采储量

未经过经济评价的可采储量均视为技术可采储量（Technical Reserves ），技术可采储量如果不考虑评价期则称为最终可采储量，考虑评价期的技术可采储量称为总可采储量（Gross Reserves）,在评价期内经过经济评价的可采储量称为经济可采储量（Economic Reserves ）或称为净可采储量（Net Reserves）。

可采储量的分级与原始地质储量分级原则上是相对应的，但可采储量更强调生产性和经济性， P1的可采储量执行SEC标准比P1的原始地质储量执行SPE和WPC标准更为严格，因此，在P1的原始地质储量的范围内扣除符合SEC标准的P1可采储量外，如果还存在非SEC标准的可采储量（即该地质储量按SPE标准是属于证实储量，但该地质储量乘以采收率得到的可采储量并不符合SEC标准），这部分可采储量降低标准归入P2可采储量，其余执行SPE和WPC标准的P2及P3可采储量与相同级别的地质储量的是对应的。

1.2 各级储量的定义和类型

1.2.1 证实的P1储量的定义

证实储量是已完成有评价探井、测井、岩心、生产测试等资料，储量参数取全或基本取全并被证实了的储量。该储量是编制油（气）田开发方案、进行油（气）田开发建设投资决策和油（气）田开发分析的重要基础。证实储量又分为已开发(Proved Developed)，简称P1的PD储量类型；未开发（Proved Undeveloped），简称P1的PUD储量类型。证实可采储量实际采出的油气量将等于或超过评估值的概率至少有90%。在西方的报告中有时采用P90的写法，这也是一种概率表示，表明储量的的可靠程度要在90%以上。

已开发的证实储量（PD）是指根据开发方案要求已经钻完开发井及已建成地面集输工程的储量。已开发证实的可采储量根据生产情况又分为已生产PDP（Proved Developed Producing）和未生产PDNP (Proved Developed Non producing)的储量。已开发未生产PDNP的储量是指在评估时已射孔但尚未投产井层的储量；由于市场条件或管理要求关掉井层的储量；管外储量，亦即是在现有生产井中可以补孔或重新完井可获得有关层段的可采储量。

未开发PUD的证实储量为已证实尚未动用的储量，在该范围内，尚未完成开发井钻井及开发建设。

1.2.2 证实储量的类型

1) 有商业经济价值的储量。这些储量均已具有实际产量或具结论性的地层测试结果和取全储量参数，经过经济评价认定具有商业经济价值，是当前开发分析和生产管理的依据。

2）经过钻井、测井、地层测试证实具有确定的油-气、油-水界面或油、气底界，以气底圈定的为天然气证实储量。以油顶及油底圈定的为原油证实储量。

3）证实储量面积是以具有实际产量或具结论性的地层测试的生产井为单元计算的，证实的地质储量其探井最大控制密度可允许达到1Km×1Km，证实的PD可采储量单元计算的面积是以该油田正常井距控制的泄油面积确定的。

4）证实的PUD可采储量仅限定在紧密与生产单元周围偏离一个正常井距可钻井控制的泄油面积范围，该控制的范围不会超过确定的油水或油气边界，并保证与生产单元具有生产的连续性，不为岩性或断层所隔断，该范围内一旦钻井应具有商业性产量。

5）经商业性二次采油所获得的附加油量；已经过成功的现场试验，对储层已建立一套操作计划，通过应用该项技术比一次采油能增加的可采储量。按照操作计划已经实施的算入已生产的PD二次采油的附加油量，在每年评估储量时，二次采油的方案虽然已获得批准，但尚未实施或还未见到效果，也只能算入P2的二次采油的附加油量。

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1.2.3 概算储量（P2/P50）的定义

概算储量是指已完成有评价探井，测井具有油气显示或与证实的邻区可能具有统一的油气水边界，但这些井均未测试，储量参数尚未落实的储量；或是尚没有评价探井，仅根据证实的邻区类比推断的储量，或原来认为没有油气显示的评价井经过重新复查后待证实的储量。

概算储量可供编制开发方案和中长期开发规划；其实际采出的油量将等于或超过证实储量+概算储量评估值的概率应至少为50%。

为确保编制开发方案的地质储量具有比较可靠的地质基础，概算的地质储量在开发方案中所占的比例不得超过30%。

1.2.4概算储量类型

1) 与证实区域相邻，没有断层相隔，按证实区已知油（气）底界构造线圈定的含油（气）范围，但该范围尚没有油（气）井证实，或该范围较大仅有少量没有生产过的探井，不足以达到探明程度。
2) 在同一构造范围内，根据探井已证实的油底和推测的油水界面的深度，取其距离之半的构造线为界，由该距离之半的构造线与已证实的油底构造线所圈定的储量，该圈定的含油面积范围内，尚没有评价探井证实。
3) 若在同一构造范围内，油水界面的深度已被证实，由已证实储量的外边界和已证实的油水界面构造线之间所圈定的储量均称为概算储量，该圈定的含油面积范围内，尚没有评价探井证实。
4) 根据电测曲线特征解释确认具有油气显示可供开采的储层的储量，但该储层尚未测试或没有肯定的岩心分析结果。
5) 在一个油气田区域内，某一地层在该区域内已存在一些已证实的油气构造，尚有一些构造和已证实的构造间似乎为断层所隔，但地质解释说明该构造高于已证实的构造，虽然该构造尚没有评价井，但推断这些尚未证实的构造应该具有油气的储量；
6) 以前钻探过或经过测井解释认为难于开采或没有开采价值的储量，如果目前由于技术进步预计可以有效地投入开发的储量。
7) 属于概算储量级别的可采储量范围内，已制定二次开采中长期规划，根据油藏工程论证预计比一次采油可以有把握增加的储量。

1.2.5 可能储量（P3/P10）的定义

可能储量是指未证实的油气田范围内，经过地震详查以及其他方法已经提供了圈闭，根据地质、工程条件分析和类比，有可能存在的油气储量。

圈闭内的油层变化、油水关系尚未查明，储量参数是由类比法确定的，其实际采出的油量将等于或超过证实储量+概算储量+可能储量评估值的概率至少为10%。可能储量是制定预探评价井钻探方案的依据， 但不能作为开发方案及开发规划应用。

1.2.6 可能储量的类型

1) 根据工程、地质资料及地球物理解释，推测有关圈闭及储层可能存在的油气储量；
2) 根据工程、地质资料及地球物理解释，对同一个已证实或控制的构造，能说明有可能进一步扩大其含油气范围，并在其中有可能发现新的储量；
3) 地层的电测曲线特征存在某些疑难层，仍有理由怀疑其具有生产能力时，在这些地层中可能会发现的储量；
4) 在同一构造范围内，根据探井已证实的油底和推测的油水界面的深度，取其距离之半的构造线为界，由该距离之半的构造线与推测的油水界面的构造线所圈定的储量，该圈定的含油面积范围内，尚没有评价探井证实。
5) 在一个油气田区域内，某一地层在该区域内已存在一些已证实的油气构造，尚有一些构造和已探明的构造间为断层所隔，并且地质解释说明该构造低于已探明的构造，但这些构造推断还有可能存在油气的储量；
6) 经过对生产动态参数重新解释，改变井网或技术进步后有可能新增的储量。
7) 根据工程、地质资料和相邻区储层类比，在今后通过二次开采比一次采油有可能增加的储量。

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第二节 石油及天然气可采储量及剩余可采储量的计算

2.1可采储量及剩余可采储量定义

2.1.1 石油及天然气可采储量是指一个油（气）田（油/气藏）在当前工业技术条件下可采出油（气）量，可采储量不仅与油（气）藏类型、储层物性、流体性质、驱动类型等自然条件有关,而且还与布井方式、注入方式、采油工艺、油（气）田管理水平以及经济条件等人为因素有关。以探明程度区分的地质储量为基础相应亦可分为证实、概算、可能的石油（天然气）可采储量。

2.1.2 技术可采储量是指未经过经济评价的可采储量。通常以某一平均含水界限（如98%）、某一平均油气比（如2000m3/t或10000ft3/bls）、某一废弃压力界限或某一单井最低极限日采油（气）量为截止值计算的可采出油（气）量称为最终可采储量。如果考虑某一特定评价期 （合同期）的总可采储量（Gross Reserves）是根据油井递减率采用动态法或数值模拟方法计算到评价期截止日的可采出油（气）量。

2.1.3 剩余可采储量是指一个油/气田（油/气藏）投入开发以后到某一开发阶段，可采储量减去该阶段累计采油（气）量的剩余值。

2.1.4 经济可采储量是指经过经济评价认定、在某一评价期内具有商业效益的可采储量。通常是对证实储量+概算储量在评价期内根据合同条款规定，定期按照公司评估时发布采用的油（气）价及当时的市场条件进行评价，确认该可采储量投入开采，技术上可行、经济上合理、环境等其它条件允许，在评价期内储量收益能满足投资回报的要求，内部收益率大于基准收益率（公司最低要求）。

一个中外双方合作开发工程项目（合同区或油气田）经过经济评价认定具有商业效益的可采储量是该项目中外双方共同拥有的经济可采储量，称为合同区或油气田经济可采储量，该经济可采储量不包括合作前采出的累计油气量。也不包括合同期以后还可能采出的油量。

任何一方按照双方合作合同规定并遵循有关国家法规，从某一方的角度来考察项目的经济效益，经过经济评价认定具有商业效益的可采储量是该方权益的经济可采储量。

合同区或油气田评价的计算期是从双方合作油气田正常投产起，经过回收期、收益高峰期、收益衰减期直至合同期终结为止。

不同时期评价计算的经济可采储量是可以发生动态变化的，原来计算的经济可采储量由于后来的市场条件或开采条件恶化（如价格下降、成本增加、递减率加大、增加评价井后发现地质储量减少、油气井事故废弃等），经过重新评价有可能变少，原来没有经济价值的可采储量由于后来技术、经济、环境等条件改善或政府给予其它扶持政策，经过重新评价有可能变为经济的可采储量。

2.2技术可采储量计算方法

技术可采储量是受多种因素制约的综合性指标，它与油（气）藏性质和开发条件密切相关，计算技术可采储量的方法可分为计算采收率和直接计算可采储量两种。

2.2.1计算采收率法
评价钻探及开发初期阶段由于缺乏足够的开采动态参数，因此一般都采用简单的经验类比法、岩心分析法、相对渗透率曲线法、相关经验公式法等计算采收率。
各种方法计算采收率（ER）后，依据地质储量（N）计算可采储量（N或GR），其关系式为：

N =N×ER （油）或GR=G×ER （气）

油藏采收率经验类比法
国内外不同驱动类型油藏采收率的经验值一般为:
水压驱动30%─50%
气顶驱动20%─40%
溶解气驱动10%─20%

1) 油藏采收率经验公式法

可推荐J.J.Arps为首导出的水驱和溶解气驱采收率相关式：
a. 水驱采收率相关式：
ER=54.898[φ(1-Swi)/Boi]0.0422[kμwi/μoi]0.0770(Swi)-0.1903(pi/pa)-0.2159

注水开发的采收率，若注水前因一次采油地层压力低于饱和压力时，会引起地层原油的收缩，从而增加了地层残余油饱和度和降低了水驱的流度比，因此上式需要作如下修正：

ERS=Cr[1-(1-E’R)BOb/Bowf]
E’R=54.898[φ(1-Swi)/Boi]0.0422[kμwi/μowf]0.0770(Swi)-0.1903

ERS─修正后的采收率；
E’R─假定没有压力降（pi/pa=1）和在注水时的地层原油粘度（μowf）计算的采收率；
Bob─饱和压力下的地层原油体积系数；
Bowf─开始注水时的地层原油体积系数；
Cr─相对波及系数，即人工注水和天然水驱波及系数之比，通常在0.91~0.97之间。

b.溶解气驱采收率相关式：

ER=41.815[φ(1-Swi)/Bob]0.1611[k/μob]0.0979(Swi)-0.3722(pb/pa)-0.1741

当油田的原始地层压力高于饱和压力时，计算结果还应加上由pi降到pb的弹性阶段的采收率。

ERE=Ct(pi-pb)/[1+Co(pi-pb)]
μob─饱和压力下的地层原油粘度；
Ct─总压缩系数；
ERE─弹性阶段的采收率。

上述两相关式单位：ER为%； φ、Swi、均为小数，f； k为μm2；
根据油田所取得参数实际情况也可以选择其他采收率计算方法，但储量报告应加以说明。

2) 气藏采收率经验类比法
国内外不同驱动类型气藏采收率的经验值一般为:
定容消耗式气藏：80%-90%
致密层：30%-50%
水驱气藏：45-60%
消耗式开采凝淅气藏： 40%左右
注气循环开采凝淅气藏：65%-85%

2.2.2 直接计算可采储量法

直接计算可采储量法包括有压降法、水驱特征曲线法、递减曲线法、油藏数值模拟法。水驱特征曲线法适用于水驱油藏中、高含水阶段可采储量的计算。递减曲线法适用于处于递减阶段的各种类型油（气）藏，各油（气）藏的综合递减率可根据油（气）藏月生产曲线求取，也可以根据所在油（气）藏的单井月生产曲线求取，但无论那种求取方法，一定要注意其代表性和可靠性。油（气）藏数值模拟法计算时必须进行油（气）藏动态历史拟合，使用中应重视油（气）藏模型的代表性和数学模型的选择。

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第三节 经济可采储量计算方法

经济可采储量计算是把储量资本化按财务准则进行财务评估的一种方法，分为动态的现金流量法和经济极限法。

当双方合作的合同区或油气田正处于投入开发并具有初始开发方案或已开发具有重大调整方案时，评价经济可采储量采用现金流量法。该方法是以一个独立开发工程项目所属的技术可采储量来整体计算。

未纳入开发方案新增证实的或概算的技术可采储量进行经济评估时，采用经济极限法计算（现金流入=现金流出），该方法是以一个独立的油（气）藏或开发层系为基本单元进行评估。

3.1现金流量法
1）确定剩余技术可采储量
根据技术可采储量，已采出油（气）量，测算出剩余的技术可采储量；
2）预测各年度产油量（或产气量）；
根据开发方案或调整方案逐年工作量、投产井数、预测各年度的平均产油量（或产气量）
3）经济评价基准参数，如采用的油气价、基准收益率等。这些参数一般由石油公司内部确定，但也可以根据评价时国际上采用的参数来进行。
4）测算项目在评价期内逐年销售收入，建立项目现金流入剖面。
5）测算项目逐年的勘探、开发投资和经营操作费用、应交纳的税金等全部的投入资金，建立项目现金流出剖面；
项目现金流量=项目现金流入-项目现金流出
6）对所有可能的开发方案，按照上述方法将全部产出资金、投入资金逐年折成现值，分别计算评价期内项目净现金流，并计算各方案的净现值及内部收益率，根据计算结果对方案进行优选。针对优选方案，确定项目的经济可采储量，即在评价期内历年的净收入为零的年份所对应的评价期内累积油气产量即是该项目的经济可采储量。
根据项目的合同模式及计算得到的项目经济可采储量，确定中方在合同期内权益的经济可采储量。

a. 内部收益率（IRR）计算表达式：

(CI-CO)t (1+IRR) -t = 0
式中 CI—现金流入； CO—现金流出；
(CI-CO)t——第t年的净现金流量。

b. 净现值（NPV）
NPV = (CI-CO)t (1+ic) –t
式中 ic—基准收益率。

3.2 经济极限法（现金流入=现金流出）
1） 确定油（气）藏技术可采储量。根据试油（气）试采资料确定单井可能最大的稳定产量，参照已开发区同类储层井网密度、可能达到的产量高峰期、递减率，规划出各年度产油量（或产气量）。计算期以采出技术可采储量95%时为界限。
2）利用地区相类似油田资料确定油气生产经营成本；油气勘探开发投资亦可利用地区相类似油田资料按油藏钻井投资比例估算。
3）确定油（气）藏剩余经济极限产量（qc/月平均）
现金流入= qc×油气商品率×油气销售价格。
现金流出=qc×[油气生产经营成本+税金]+ 油气勘探开发投资月平均费用。
油（气）藏剩余经济极限产量qc=油气勘探开发投资月平均费用/[油气商品率×油气销售价格-（油气生产经营成本+税金）]
4）逐年测算的技术可采储量平均月产量高于计算的经济极限产量，对应于这些技术可采储量都是油（气）藏的经济的可采储量。
5）中方的油（气）藏权益的剩余经济可采储量根据相邻已开发合同区计算得到的中方占项目产量的比例，按此比例乘以合同期内油（气）藏对应的剩余经济可采储量，所得到的结果为中方的油（气）藏权益的剩余经济可采储量。

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第四节 油气储量评价储量报告

4.1储量可靠性评价

在油（气）田储量计算完成之后，应根据以下内容进行综合分析：
1）分析各种参数的齐全、准确程度，看其是否达到本级储量要求；
2）分析确定储量参数的方法及各种图版的精度；
3）分析储量参数的计算与选用是否合理，并进行其他计算方法的对比校验；
4）分析油（气）田的地质研究工作，是否达到了本阶段储量要求的认识程度。

4.2 储量的综合评价
储量综合评价是衡量勘探、开发经济效果，指导储量合理利用的一项重要工作。申报的储量必须按油气藏地质储量及技术可采储量大小；油气藏经济可采储量效益大小；油气藏驱动类型划分；油气藏高度大小划分；油气藏每米采油指数或流度划分；油气藏埋深度及相应深度平均的稳定日产量划分等六个方面进行综合评价。

4.3储量报告的内容

1）证实储量（PROVED）报告及储量核算报告的主要内容应包括:
1.1油（气）田概况：包括油田地理位置、发现时间、发现井简况、区域地质背景、取资料情况（包括地震、钻井、取心、测井、试油试采、分析化验等，核算报告要指明比上一次储量计算时增加了的工作量）；
1.2油（气）田地质：包括圈闭情况,地层划分及对比,油层埋藏深度,油藏类型及油水分布,储集层类型和储集层特征(包括沉积特征、油层物性、毛细管压力的相渗透率特征等),油、气、水性质及油气水分布情况,产能分析,油藏驱动能量及压力系统，核算报告还要指明比上一次储量计算时取得的新认识；
1.3储量计算：包括含油面积的圈定、储量参数的确定、储量计算方法、储量计算结果，核算报告要指明储量参数变化的原因和依据；
1.4储量计 (核)算结果及对比分析：包括分层储量分类及汇总，核算储量要与前次储量进行对比分析，说明各类储量核算误差范围及变化的原因；
1.5附图附表：包括区域地质构造图（附油、气田位置）、含油面积图、油藏剖面图、确定储量参数依据的有关图件、典型井四性关系图（标明有效厚度及试油成果）、分单元储量计算表、汇总表及储量参数表、试油成果表，核算储量必须附有与前次储量报告的面积对比图、储量参数对比表等；
1.6附件:包括储集层及油（气）田地质研究报告、油层有效厚度研究报告、油基泥浆井或密闭取芯井总结报告等。
2）概算储量（Probable）及可能储量（Possible）的报告内容
这两级储量均未直接获得生产测试资料，储量报告内容与证实储量报告内容差不多，但资料详实程度有所差别，要求精度有所差别。
2.1油（气）田基本情况：包括油（气）田地理位置、区域地质背景、取资料情况（包括地震、钻井、取心、测井、岩石分析化验等）；
2.2油（气）田地质：包括圈闭情况,地层划分及对比,油层埋藏深度,储集层类型和储集层特征(包括沉积特征、油层物性、毛细管压力的相渗透率特征等),推断的油藏类型及油水分布、相类比的产能、油藏驱动能量及压力系统；
2.3储量计算：包括含油面积的圈定、储量参数的确定、储量计算方法、储量计算结果；
2.4储量计算结果及分析：包括分层储量分类及汇总，储量评价及存在问题；
2.5附图、附表：包括区域地质构造图（附油、气田位置）、含油面积图、油藏剖面图、确定储量参数依据的有关图件、及其他必要的研究性图件，分井分层测井参数解释成果表，分单元储量计算表、汇总表及储量参数表，邻区试油、试采成果表。